中兴通讯征战记
和很多中国企业一样，中兴在海外战术也是“农村包围城市”的路线。2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进，新兴市场增长迅速。但侯为贵对此并不满意。他的商业逻辑是，“主流运营商占据了全球电信市场规模的70%，因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的关键。
69岁的中兴通讯（下称中兴）董事长侯为贵看起来更像一个老派工程师，很少接受采访，不喜应酬，平时爱穿夹克衫，说话直来直去，有时又略带腼腆。和往年一样，今年他仍会用4个月的时间在国外调研，不同的是，今年他去的多是欧洲和美国的大都市，而不是亚非拉地区。在经过15年的海外开拓后，中兴终于从发展中国家挺进发达国家。“只有赢得发达国家的市场，才是中兴全球化的真正胜利。”侯为贵若有所思地说。今年，中兴海外市场的收入贡献是60%，而他的目标是这个比例在不久的将来达到80%。
相对于目前全球通信设备市场每年3%—5%的增长率来说，中兴的增长速度已远远超过行业平均水平。“这意味着我们必须去更换竞争对手的设备，抢占它们在全球市场的份额。这是一件非常困难的事，需要足够的耐心。”他这样说。为此，中兴将自己的国际化战略称之为“弯道超越”，即当竞争对手出现重大决策失误或随市场进入衰退周期减速时进行超越，在这个时候攻击对手，往往事半功倍。
回忆15年的全球征战，侯为贵感叹道，“任何时候，‘做’永远比‘说’要复杂得多。在全球的各个角落都会遇到意想不到的困难。比如一个国家市场久攻不下，是坚持还是撤退，是继续投入兵力还是压缩开支，这样的问题经常困扰着中兴的大脑。有人曾问我，有的国家中兴在1999年就进入了，但是多年之后还是只有几十万美元的项目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我们把它当一盆花养着，总有一天会开花。”
“示好”很重要
“目前我们的产品和服务，已经分布在了全球各地”，据侯为贵介绍，中兴如今在全球共设有140多个办事处，拥有超过8万名不同国籍的员工。“中兴的海外业务始于1996年，最初我们通过各国当地的代理商卖产品，几百块美金的单子也做。”13年前，中兴在巴基斯坦拿到了一个9700万美元的单子，这被视为是其国际化的开端。4年后，中兴内部明确提出“国际化”的三大目标，即要实现市场、人才和资本的全面国际化。“那时候是中兴国际化扩张的初期，一般先派三五个销售人员拓展市场，然后是工程师进驻，建了分公司之后财务和行政人员会到位。”
对于当年在巴基斯坦竞标时经历的艰辛，侯为贵依然记忆犹新。在1998年的那次投标中，中兴的竞争对手是多家跨国电信厂商，但是巴基斯坦运营商一直无法接受“中国制造”取代欧美巨头，为了消除对方疑虑，中兴派高层组队飞往巴基斯坦，亲临现场协调指挥。
“中兴在国际化探索的起步阶段主要是苦练内功。第一是学习国际规则，听懂本地商业语言。”侯为贵说，“每个国家的情况都很复杂。各种突发情况层出不穷。”
“最初，在商业竞标中遇到的跨文化冲突很厉害，”中兴通讯执行副总裁邱未召说，“如何进行真正本土化，熟悉各地的商业文化与风俗习惯成为了中兴全球化进程的重要一课。”为此，中兴开始在各地大规模招聘本地员工。如今，中兴在海外员工中本地员工的比例在7成左右。比如在印度，中兴的1000多名员工中有80%都是印度人。因为印度员工笃信宗教，中兴印度公司在电梯出口处不远的拐角摆了两尊神像，而在走廊的黑板栏上挂出要过生日的员工名单。但是中兴在印度市场的征战并非一帆风顺。2006年6月13日，印度政府正式搁置中兴通讯进入印度电信设备批发市场的计划，其理由是，印度内政部正在调查中国公司的运营活动。
事实上，被世界电信业称为“黄金市场”的印度，运营商之间的竞争相当激烈。GSM运营商有9家，CDMA运营商有4家。“因为很多企业都想在这一市场提前圈地，因此在印度市场，工程、配套价格与欧美甚至中国市场相比都偏低。”一位业内人士说。
为了示好，作风灵活的中兴在同印度BSNL公司洽谈成立合资公司的同时，开始在印度媒体上大做招募本土员工的广告，并承诺中兴每年将总收入的10%用于研发。“到2006年底，印度研发中心将超过100人。”（创业 www.5a.net）广告中写道，“中兴还在印度的班加罗尔建立了一个中兴培训中心和研究院，以利用当地研发人才，开发电信增值业务。”“示好”很快奏效，印度媒体称，中兴与印度McorpGlobal成立合资公司将致力于进口电信基础设备，中兴产品将被优先选择。
不可能完成的任务
仅仅是在南亚的胜利显然远远不够，挺进非洲成为了中兴国际化接下来的硬仗。“中兴在非洲有些地方的基础条件很艰苦，一些国家政局不稳，经常发生动乱，比如我们在刚果金的办事处就曾被抢过。”战争频繁是中国企业开拓非洲市场的主要困扰。有的国家政局不稳、战争一触即发，遭遇各种险情是家常便饭。
2007年初，中兴的两名中国员工来到处于多种军事力量割据的索马里。运营商派出接机的两辆车上都载有全副武装的保镖和重机枪，深夜，酒店窗外传来的阵阵枪炮声，一场激战正在上演。不过，这些不能阻止中兴的员工将电信设备和手机卖到非洲最偏远的角落。
2007年，埃塞俄比亚运营商决定将移动网络的扩容铺设全部交给中兴，但从签约到安装、进行调试只有5个月的时间，中兴内部员工将之称为“missionimpossible”(不可能完成的任务)。“按照行业惯例，这样的项目执行周期1-2年，很多欧美设备商认为时间太短了，不敢做这个承诺。”中兴内部人士说。结果，中兴还是在很短的时间内了完成数百个基站的建设。
事实上，这样的结果同样经历了漫长的等待。早在1999年，中兴通讯就开始派人开拓埃塞俄比亚市场，直到2003年才逐渐从埃塞俄比亚电信公司获得GSM扩容、CDMA无线接入等项目。起初，埃塞俄比亚电信公司对中兴并不信任，但一些欧美企业在埃塞俄比亚的偏远地区铺设传输网时发现要聘人挖沟、埋电缆等，工程非常复杂，中途决定退出，而中兴的态度是负责到底。2006年，中兴通讯和埃塞俄比亚电信签署了15亿美元的一篮子项目合作协议，建设埃塞俄比亚国家电信网。随着项目的开展，埃塞移动用户数一年之内便增长了4倍，用户渗透率也从之前的1.5%增长到了7%。
埃塞俄比亚自身面临的另一个问题是，当地通信人才严重不足。“为了解决本地人才的难题，我们为非洲的当地员工搭建了培训体系和渠道。”邱未召说，每年都会有大量的外籍员工来到中兴总部进行培训，同时以远程学习和建设当地培训中心等方式多管齐下。”据悉，目前中兴在全球的培训中心覆盖北美、东西欧、南北非、中东、印度、独联体等等，海外员工的培训覆盖率总体达到了80%，而新员工则达到了100%。除此之外，外籍员工的上升空间和待遇也有诱惑力。在埃塞俄比亚，有的本地老员工的薪酬甚至高于当地电信部门的高级管理人员。
决战欧洲
“欧美厂商和很多中国企业一样，中兴在海外战术也是“农村包围城市”的路线。2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进，新兴市场增长迅速。但侯为贵对此并不满意。他的商业逻辑是，“主流运营商占据了全球电信市场规模的70%，因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的关键。发展中国家的意义更多在于扩大规模，但利润很低。欧美市场的情况完全不一样，美国的ARPU值（AverageRevenuePerUser，即每用户平均收入）在50美元左右，相比之下，印度才几美元。”
2006年初，中兴提出MTO(跨国运营商)战略，在公司销售体系内部特别设立了多达500人的MTO部，这标志着海外战略进入了第四个阶段：高端突破期。一方面发展欧美的成熟市场，另一方面在新兴市场与跨国运营商合作。
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