| 一、案例分析题（共 2 道试题，共 100 分。） 1. 形考须知： 1、对于形成性考核，中央电大要求参加网考的学生完成6次形考任务，共占总成绩的60%。前5次是作业，而第六次是回答问卷和提交一篇学习完本课程后的心得体会，然后由授课老师根据学员平时学习表现（到课堂听课次数和上网学习次数及网上讨论的发帖数）来直接给分。 2、本课程的形考任务更加注重人力资源管理理论的实践与应用问题，主要采用了案例分析与小组讨论、写社会调查报告等形式。 3、分析每个案例时要求结合所学知识进行解释，字数不少于100字。对于每个案例问题的分析和解释，答案都不是惟一的，但要求自圆其说。 4、社会调查报告的撰写，必须依据本课程的有关理论，来提出问题、分析问题和解决问题，字数不少于500字。要求论点鲜明、论据和论证充分、结论正确。 5、最后是一套综合练习，与考试题型大致相同，要求学生必做。 6、提高对形成性考核的认识：它不是平时的练习，而是开放式的、需要多次和多种方式来回答的各种问题所组成的一种开卷考试。因此学生回答形考题不得使用电脑打印或复印，否则计零分。 西门子公司的人力资源开发 150年来，西门子这个家喻户晓的名字早已超出其产品品牌本身的含义，成为一个成功的标志。纵观世界同类企业，能够享有如此声誉的企业为数不多。是什么造就了西门子150多年的辉煌?高质量的产品、完善的售后服务、不断创新，以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样有效培训，主要分有：新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。 1、新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，15岁到20岁的年轻人中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训，西门子公司在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工人。 在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过实践作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于在企业培训中使用的是最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。 西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在，公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有 10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前，该中心每年可以接纳800人。 第一职业培训(新员工培训)保证了员工进入公司后具有很高的技术水平和职业素养，为西门子的长期发展奠定了坚实的基础。 2、大学精英培训 西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右，为了充分开发这些宝贵的人才资源，西门子制定了专门开发计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排专业活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。 1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因此成为 西门子和高校沟通、合作的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实 际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。特别地，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3 个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子拥有400多名这样的“精英分子”，四分之一正在接受海外培训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 3、员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更 新换代，才能适应商业环境，跟进新技术的发展步伐，所以公司正在努力塑造为一个“学习型企业”。为此，西门子特别重视员工的在职培训，每年投入的8亿马克培训费中，有60％用于员工在职培训。西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训以前一级别培训为基础，从第五级别到第 一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户 需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训，为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及 团队行为、有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：与工作同步的18个月培训，为期5天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备下列条件之一者 （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者； （2）负责全球性、地区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 培训目的：塑造领导能力 培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程：与工作同步的两年培训；每次为期6天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的：提高领导能力 培训内容：根据参与者的情况特别安排 培训日程：根据需要灵活掌握 西门子的培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。 通过参加西门子管理教程培训，正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国文化学习中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域，为公司储备了大量的生产、技术和管理人才，不断增强员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。 讨论： （1）西门子的人才培训体系有何特点? （2）西门子的员工在职培训的意义和特点。 （3）西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义? 2. 天龙航空食品公司的员工考评 罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。 罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。 近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。 由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；7—9分属良，虽然程度有所不同；5—6分合格、中等；3一4分是较差；1—2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。 考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。 问题： （1）你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法? （2）罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗? （3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? |
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