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百安居低价揭秘
B&Q隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团。翠丰集团是一个拥有30多年成功经营管理经验的大型国际装饰建材零售集团，企业实力雄厚，发展速度极快。 2002年，翠丰集团全球营业额更是达到106亿英镑，并在全球10多个国家拥有超过1400多家连锁店、9万多名员工，形成一个庞大的装饰建材营销体系，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。1969年，B&Q在英国的南安普敦市成立，经过近30余年的成功发展，B&Q在英国本土拥有超过300家的装饰建材连锁店，并于1998年与法国同行业之冠CASTORAMA合并后，企业规模跃居世界第三、欧洲第一。同年公司获得1998年度英国最佳零售业奖，现已成为欧洲家喻户晓的第一品牌。
1996年，在中国台湾地区开设了第一家连锁店，成功跨出向国际市场发展的第一步。现在，B&Q已在全球10多个国家及地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市。&Q携其在全球先进的零售管理经营模式，以及在中国台湾地区开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。
1999年6月18日，B&Q第一家大陆连锁店--上海沪太店开业。正式以"百安居"作为品牌，标志着B&Q成功登陆上海，也由此开始了在中国大陆地区的发展之路。B&Q百安居中国已相继在苏州，杭州，深圳，昆明，青岛，武汉、广州、北京开设了共18家分店。2003年3月，中国连锁经营协会首次列出的"2002年家居、建材、家装"连锁企业销售榜中，B&Q百安居名列全国第一，以及单店平均销售额第一。
企业如何能够在短时期内实现规模化扩张的强大支撑与制胜绝招？百安居的成本控制术可谓备受关注。
（一）采购规模化
连锁经营、规模采购，是实现低价优势的坚实基础。根据计划，到2008年，百安居在中国各大城市开设的建材连锁超市的总数将达到75家，在未来5年内，百安居的连锁商场将以平均每年新开13家的速度递增。门店数量的快速增加，采购规模的不断放大，使得百安居与供应商价格谈判时的筹码不断加重。据透露，2003年，百安居在中国市场的采购额已经相当于其初进中国时的50倍，而仅仅这一项，就可以为企业节省10％至15％的采购成本。同时，百安居还能够充分凭借自身的实力与优势，跳开中间商的繁复环节，从生产厂家直接进货。据测算，产品的直接采购成本比中间商供货可下降25％以上。
更引人注目的是，不久前，百安居又率先完成了国内采购与国际采购的整合与互动，百安居的母公司、英国翠丰集团的亚洲采购中心总部落户上海。"翠丰亚洲采购中心代表的是其全球700家店的采购量，与原先国内18家百安居门店的采购量相比，规模扩大了40多倍。因此，凭借这一庞大的采购量，百安居的价格优势将大大增强，未来，百安居部分产品的价格在全国将无人可比。" 百安居中国区总裁卫哲表示。全球的产品订单（全球2929家店）降低了采购成本，直接向生产商订货，取消了中间环节，找大供货商从源头入手。
采购成本和价格的降低还包括：采取经销而不是代理作为压低价格的谈判筹码、对部分单品进行买断以及下订单、渗入生产企业，将成本管理模式传授，降低供应商的生产成本、给供应商提供最合适超市而不是华而不实的包装建议和产品设计建议。
规模并不是低价保证的全部，百安居甚至有专门的CPR成本降低小组。据百安居自称，其人力成本和物业成本就比其他竞争对手低10％。
每个月，财务会对每一项费用进行审查，严格实行成本控制。超支和节约，都要做出解释。他们并为成本控制设立了奖金。 尽管开业才５年，但按核心城市、非核心城市；双层店、单层店组合为四种模式，分别建立了成本数据库。每种模式的数据收集成为成本的参考和预算的指数。
（二）残酷武器--淘汰供应商
百安居的价格优势并不仅仅来自于定单数额的增加。在百安居，甚至为此专门成立了一个"成本控制/供应商发展小组"，简称CPR & Vendor Development，它是由百安居的控股集团--翠丰集团从全球策略的角度特别要求成立的。它将具体负责对所有供应商不断地进行评估与淘汰, 发展战略供应商以加快它们的成长； 通过对产品设定基准和成本的分析, 了解到价值链是否适合它们的成本基数，从而使它们成为更有效的供应商，通过对供应商进行优化配置, 那些没有与百安居结成联盟的供应商将会慢慢被百安居所淘汰，同时那些与百安居共同发展的供应商将支持我们采购队伍不断成长从而达到双嬴的目标。每年，都会有相当比例的供应商被淘汰出局，从而有效保证供应商质量，控制主要成本。"压缩供应商看起来有些残酷，但那些上规模、高效益、低成本的优质供应商，能够协助我们从源头上对采购成本进行有效控制。此外，这种成本优势还能够产生'１＋１＞２'良好效果，并且通过双方合作的深入、关系的牢固而不断强化与彰显。"
据介绍，百安居的整个供应商评估体系和指标都是经过精心设计的，包括"关系""产品／服务供应""成本""产品"等四大项目。例如，那些想跻身"先进"行列的供应商，必须能够对下面一系列问题做出肯定的回答：
"我的发展计划是否与百安居一致？是否被认为是同行中最优秀的？是否与百安居有共同的发展计划？是否推动了百安居的发展并且从中受益？"
"我是否能够适应百安居中国的迅速发展？在供货方面，我是否超过预期的要求？送货准时并且足量"
"我是否在成本上有优势或是同行中最优秀的？是否超过了百安居中国成本价格控制的目标？是否与百安居有共同的成本价格控制计划？"
"我是否与百安居中国一同致力于产品的开发及创新？是否通过百安居中国投放新产品？是否在家装市场上进行产品和服务的创新？"
而在经过一道道严格评估与反复筛选之后，优秀的供应商能够一步一步地从"城市供应商"－"区域供应商"－"全国供应商"，最终晋级成为百安居的"核心供应商"，从而与百安居建立战略联盟，建立同类产品中的支配地位，大大提升企业的竞争力，同时还有机会成为百安居国际的供应商。
一旦立稳足，百安居会对供应链进行优化，据悉，今年百安居将通过市场的拓展，对供应商进行优化配置。到目前为止，已经有200个区域型、中小型供应商被百安居淘汰。百安居的年度目标是，大型供应商的销售额增长比例最高提升10倍，最低也要达到60％，全国供应商的比例要达到接近30％。
（三）渠道的多样化
采购渠道的多样化，也为百安居降低采购成本提供了相当广阔的空间。具体而言，在进货渠道方面，实力雄厚的百安居不仅可以轻松实现"生产商采购"，也就是从厂家直接进货，减少中间环节，降低进货成本，而且还能够通过开发、销售自有品牌商品，进一步强化自身的成本控制优势。
据分析，通过与上游生产商的直接合作，能够更好地控制产品开发生产和供应链的各个环节，实现"消费通过流通引导生产"，通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制，始终牢牢地掌控住市场的主动权。目前，百安居"生产商采购"的比例已达 45％。而自有品牌的广告成本低、采购规模大，库存费用和广告费用大大低于制造商的品牌商品，可以与其他品牌拉开25％至30％的价格差距。百安居中国的自有品牌已经从建材装潢扩展到居家用品，连同其他品牌，在单店中已有５万多个品种可供选择。其中，Ｂ＆Ｑ百丽彩（Colours）品牌旗下就有涂料、床上用品、毛巾、浴巾、浴室垫、靠垫、浴帘、浴帘杆、沙发、台灯等。未来４至５年内，百安居自有品牌商品的销售额将达15亿元人民币至20亿元人民币，在整个销售额中的比重提高到10％至15％。
"百安居就是低价格"，"若在购物14天内，发现其他任何商家所售相同产品价格低于百安居，可退回200%的差价"。正是这种价格优势使其在2003年 10月18日在京首日开张不仅达成近400万元的销量，而且打破了百安居全球单店单日销售、单日客流量、单日车流量三项最高纪录。当然，百安居除了低价优势外，还在经营方面如消费者的一些具体需求，而推出的一种人性化服务、零售＋装潢公司＋团购理念使其能够成为排名欧洲第一、世界第三的建材零售业。
针对上述案例，结合所学的相关理论回答以下问题。（100分）
1、百安居低价优势是如何形成的？其成本控制术体现在哪些方面？
2、我国零售业在自有品牌开发方面需注意什么问题？能否大量开发自有品牌？
3、我国建材零售业在应对国外同行竞争时，还需做哪些改进？
目的：考核学习者对国际市场营销组合的理解程度
要求：
1．认真研读教材5-13章内容
2．通过网络搜集相关资料
解题思路：
1．阐述教材相关章节理论
2．在互联网上找到相关资料
3．结合所给案例进行分析
4．我国建材零售业在应对国外同行竞争时需做的改进，思路要开阔。
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