第七章 设备管理
本章主要有以下几个问题：
1．设备管理的意义
（1）加强设备能够保证生产的正常秩序。在现代社会中，主要的生产活动是由人们操纵设备，由设备来完成的，加强设备管理，使设备经常处于良好的技术状态，才能保证生产的正常进行，防止设备和人身事故，减少或避免环境污染，保证工人身体健康，并为均衡生产创造有利条件。
（2）加强设备管理有利于企业取得良好的经济效益。在现代化生产条件下，由于机器设备直接参与了产品的生产过程，因此产品的数量、质量、消耗在很大程度上受设备技术状况的制约。同时，由于机器设备日趋大型化、精密化，设备投资越来越昂贵，与设备有关的费用在产品成本中的比重不断提高。在服务业中，机器设备的比重也越来越大，而充分发挥机器的效能，对于提高服务质量和服务效果具有重要意义。
（3）加强设备管理有利于促进生产手段现代化。生产手段的现代化是生产现代化的重要内容。加强设备管理，做好现有设备的技术革新和技术改造，可以推动技术进步，加速企业生产现代化。
（4）加强设备管理，有助于提高职工队伍的素质。由于现代化的设备需要有现代化知识的人来操纵，因此加强设备管理，必然要求提高职工的业务素质，锻炼职工的科学意识和合作意识，提高职工的综合素质。生产管理网上辅导二(第四、五、六章)
2．设备综合管理的理论基础及特点
设备综合管理的理论基础是设备综合工程学和全员生产维修制度。
设备综合工程学的主要内容有：（1）它以设备寿命周期费用作为评价设备管理的重要经济指标，追求寿命周期费用最经济，达到设备的综合效率最高。（2）设备综合工程学是把与设备有关的工程技术、财务经济和组织措施三个方面结合起来进行综合管理的学科。（3）设备综合工程学重点研究设备的可靠性、维修性，目标是搞好设备的无维修设计。（4）设备综合工程学把设备的一生作为研究和管理的对象，即对设备实行全过程管理。（5）设备综合工程学强调关于设计、使用效果及费用信息反馈在设备管理中，要求建立相应有信息交流和反馈系统。
设备综合管理具有以下特点：（1）设备管理是一种全过程的系统管理，它强调从设备的设计、制造到设备的使用、报废进行管理。（2）设备综合管理是一种全方位的管理。它强调设备管理工作由技术、经济、组织三个方面的内容组成。（3）设备综合管理是一促全员参与的群众性管理。它强调设备管理是企业中所有与设备有关的部门和人员都应参与其中。
3．设备的磨损与故障规律
设备的主要磨损分有形磨损和无形磨损。设备的有形磨损包括使用磨损和自然磨损。对于使用磨损，要从合理使用、做好设备的维修保养工作着手。对于自然磨损，要从加强保管，如油封、防潮、防尘等方面入手。
设备磨损大致可分为三个阶段：初期磨损期阶段、正常磨损阶段和剧烈磨损阶段。根据这一规律，在设备管理中，在正常磨损阶段，要加强设备的合理使用，精心维护保养；在设备进入剧烈磨损阶段之前，要及时进行修理和更换零部件；在初期磨损期要注意掌握设备的磨损变化规律。
设备的故障可分为三个时期：即初期故障期、偶发故障期和磨损故障期。针对不同的故障阶段，在管理上应有所侧重：在初期故障期，要严格认真做好设备的前期管理，按规定进行操作；在偶发故障期，要加强操作管理，做好日常维护和保养；在磨损故障期，要进行预防性维修，适时进行设备的技术改造。
本章自测：
1．选择设备的经济评价方法有（ ）
A．投资回收期法 B．费用换算法 C．复利法
D．静态法 E．费用效率法
2．设备从开始使用到报废为止经过的时间是设备的（ ）
A．物质寿命 B．经济寿命 C．技术寿命 D．折旧寿命
3．针对设备的故障规律，在设备管理上应当采取哪些不同的措施。
4．试述设备综合管理的特点
第八章 生产管理诊断
本章主要有以下几个问题：
1．生产中常见的问题及错误的解决方式
常见问题主要有：（1）作业流程不畅。作业流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或招待，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。作业流程不畅的最大特征是增加人力或物力并不能大幅度地提高生产效率。
（2）不合格品的混入。不合格品的混入，是指进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原材料混入生产线，或在进料过程中已经被检验出来的不合格材料有领用过程中又被领了出来混在合格的原材料中；甚至被检验出来的不合格半成品，在进入下一道工序时又被混入其中。所有不合格品的混入都有一定的管理问题。
（3）设备故障。同样的问题经常出现或经常在生产进行的过程中发生故障，就不能仅仅依靠简单的维护与维修来解决。
（4）资金积压。积压在仓库的半成品和成品容易发现，而积压在流水线上的半成品却不容易发现。
（5）安全事故隐患。
（6）异常情况未能及时发现、异常情况重复地发生。
生产中常见问题的错误解决方式主要有：（1）开会强调生产中的问题。管理人员开会要求所有有关人员提高认识，对责任部门负责人进行严厉的批评，重申纪律或规程。
（2）提要求或责令责任部门深刻检讨并提交整改报告。出现生产问题时，管理人员想当然地认为问题出现在哪个部门，责任就一定在该部门，解决问题的办法也要出自该部门。
（3）开会研究生产中出现的问题。管理者会召集有责任部门的负责人员开会，有时还会邀请更高一级的主管领导参加会议以示重视。经过大家讨论，形成一个改进的意见，或由高层主管领导提出要求，为会议确定基本的思路和框架。
（4）与责任部门签订责任状。提出明确的可量化的考核指标，强制完成考核及完不成指标的处理办法。
（5）更换部门负责人。
（6）增加作业人员，对人员进行培训当工作任务紧张时，管理人员往往会想当然地增加任务重的部门的人员，或者对作业人员进行操作和技术培训。
2．生产中常见问题的正确解决办法
正确处理生产中常见的问题，首要的任务是找到产生问题的根源。寻找问题源头的步骤是：（1）界定。在遇到问题时，首先要界定问题即界定问题究竟出在哪里。寻找替罪的部门，对寻找问题的根源没有任何帮助。
（2）衡量。就是根据调查所得的数据，进行衡量，判断问题的严重程度，经过衡量后，再进行认真的统计分析，最后才能发现根本的问题所在。
（3）分析。当真正清楚了问题的核心所在时，企业才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。对问题的分析，尤其是对核心问题的分析是必不可少的步骤，它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。
（4）改进与控制。在实施有效的改善措施后，事情并不是到此为至了。还需要将所实施的有效措施标准化，把应做到的事情按步骤逐个记录下来，并要求每个部门都严格地按照这种方式运行，这样企业才能有效地控制问题。
3．作业流程再造
流程分析就是对制造某一产品（服务）或完成某一项工作的系统中所有事态进行观察、记录和分析，找出制定费用最低、效率最高、可以产出符合质量要求的产品的最佳生产流程。
流程分析的方法运用于制造业称为生产流程分析，用于服务业可称为作业流程分析，而用于对信息处理业务的分析则可称为信息处理过程分析或数据流程分析。流程分析的工具是流程图。流程图，就是用一定的符号，以简明而紧凑的方式记录某一流程的图表，表示生产流程中发生的事件或信息。流程图依据研究对象不同，分为物料流程图、人员流程图和设备流程图。
经过对企业生产中的问题进行界定、衡量和分析后，如果得出的结论是现有的生产流程已很难适应生产的需要，就需要对企业流程进行根本性的改变，即企业流程再造。企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
所谓彻底重建，是指对既定的现在事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法，它是对企业进行重新构造。而不是对企业进行改良、增强或调整。
流程再造中的流程实际上就是工作的做法或工作的结构，或事物发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末、事情发展变化的经过，既可以是事物发展的时间变动顺序，也可以是事物变化的空间过程。可以说，企业就是依赖各式各样的流程而运作的。企业日常运作的各种制度如开会有会议议程、票据报销有报销手续规定等，这些制度就是一个流程。
企业有众多的流程，并不是每个流程都需要进行再造。只有关键流程才需要再造。关键流程的确定有三个原则：
（1）绩效的低下性。若一个流程的运作效率十分低下，并且也没有什么效益，那么这种流程肯定有问题。（2）地位的重要性。顾客是比较不同企业流程相对重要性的很好的信息来源。（3）落实的可行性。
本章自测：
1．需要在备忘录中记录的问题有（ ）
A．不合理的现象 B．不均匀的地方 C．不节省的环节
D．不安全的工艺 E．不明白的操作
2．5W2H分析法中的“Who”是指（ ）
A．何人产生 B．何人发现 C．何人解决
D．应该由谁解决 E．为何由他解决
3．生产流程改进的方法有（ ）
A．取消 B．合并 C．完善 D．重组 E．简化
4．简述生产中常见的问题及错误的解决办法。
第九章 附录
本章主要有以下几个问题：
1．生产作业排序法——多种零件由两台设备按相同顺序加工的安排
这种排序法的要求是总加工时间最短。排序的口诀是“取小，两端排”。
2．生产作业排序法——多种零件由多台设备按各自顺序加工的安排
这种排序法的要求也是总加工时间最短。只能排出相对优化的加工顺序，排序的要领是“找主导，优先排”。
3．ABC管理法
这种方法最早用于物资与库存的管理，又称重点管理法。其基本原理是：把品种繁多的物资进行分类，按其重要程度，耗用数量、资金占用等情况，进行分类排队，然后分别采用不同的管理方法，做到抓住重点照顾一般。该方法把物资分为A、B、C三类
A类物资属于消耗量大，比较贵重，占用面积较多的物资，这类物资品种不多，而占用资金多，应成为物资管理的重点对象，实行定期订购的控制方式，对库存盘点、来料期限、领发料等都严格要求。
C类物资属于消耗量不大，单价较低，面积占用较少的物资，或不经常领用的零星器材、维修备件等。这类物资品种繁多，但资金占用很少，应定为物资管理的一般对象，采用比较粗放的管理方法，即定量定购的控制方式，可以适当加大保险储备量，以防缺料现象的发生。
B类物资，其特点和重要程度介于上述两类物资之间，企业要根据物资管理的能力和水平，选用定期定货方式或定量定货方式。
由于大多数的管理工作都存在轻重缓急的问题，因此ABC管理法的应用是很广泛的。一般来说，只要存在多种原因，需要找出关键影响因素时就有应用ABC管理法的可能。
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