作业3
第 1 大题简答题
1 . (10分) 什么是前馈控制？请举例说明。
答：前馈控制是一种预先控制的手段，它在工作进行之前就开始了。管理者根据经验和信息，对工作进行过程中较常出现的问题预先采取行动，避免问题的真正发生。前馈控制的最大优点是避免了偏差和错误行为造成的损失。
例如：在许多餐馆里常能看到“地板湿”的提示牌，提醒顾客避免滑到，这就是一种前馈控制的手段。
2 . (15分) 请简述公平理论的内容。如果员工感到不公平，他可能有哪些不同反应？
答：（1）公平理论的主要内容包括员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又收到相对报酬的影响；员工会进行横向比较。它的基本思想是：人们都希望自己与别人相比能得到公平的对待。
（2）当员工感到不公平时，不公平感会导致一个人产生于不公平程度想要的某种紧张。这种紧张会激励他去寻求减少不公平。减少不公平感的方式主要有以下几种：
1.改变自己的投入； 2.争取提高自己的所得； 3.改变对自我的认知； 4.改变对他人的认知； 5.选择其他参照对象； 6.离开该领域（辞职）。
3 . (15分) 如何进行授权控制？
答：授权控制是有效授权的保障。 1. 目标控制
（1）要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大，可把目标分解成几段，分别检查。
（2）接受委派的员工必须定期向上级主管报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，保证授权沿预定轨道前进。
2.态度支持
对许多主管而言，授权不是能不能的问题，而是肯不肯的问题。因此主管一定要摆正心态，让下属大胆去尝试，对下属的轻微错误持宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作，让下属不再有授权就是控制的感觉，这是对下属的最大信任。
3.奖惩措施
（1）当下属的潜能得到发挥、业绩突飞猛进时，主管一定要适时奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励。下属的工作得到肯定，干劲就会更足。
（2）当下属的行为已远远偏离原来轨道甚至给公司造成了严重损失时，或下属能力太低根本无法完成任务时，主管应立即停止授权，以免造成更大的工作损失。
第 2 大题案例分析
1 . (20分) 李明是一家大型网络公司的主管，最近公司有一个局域网技术修正的大项目，他衡量了一下部门员工陈光的工作能力和该职位所需要的技能，认为陈光工作敬业、有能力。为了关注他的发展，开拓他的领域，李明决定把这项任务交给陈光去完成。该项目在进行中要衔接各个环节并要同部门很多人配合，因为陈光以前并没有真正负责过这么大的项目，所以项目在运行中出现了很大的问题，但又不能中途换人，结果项目曾一度搁浅。 请结合本案例，谈谈如何“量其能，授其权”，实施梯次授权。
答：1. 本案例中，陈光虽有专业技能，但沟通协调能力不足，造成项目不能顺利完成。说明在授权时要考虑员工的能力和知识水平，量其能，授其权，以免贻误大事。
2.根据员工能力的大小和知识水平的高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工的能力进行排序，实行梯次授权。根据授权从低到高，依次递进的关系，主要可分为以下4个阶段：
（1）制约授权：该方式主要针对刚进公司缺乏工作经验的新员工而言，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督和检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者的身份，只需对下属详加指导即可。
（2）弹性授权：当下属有了一定的工作经验，但技能欠缺时，可采取此方式，不定时交给下属一些具有挑战性的工作，同时个他们相当的工作支持。主管这时扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让下属尽快成长起来。
（3）不充分授权：当员工具有相当的经验和技能时，主管可将非常重要的工作交给他，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者。这类员工通常是公司的中层骨干。 （4）充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象。对于此类员工，主管只需要把任务交给他，让其自由发挥，主管此时只需做好监督工作即可。
2 . (20分) 某家专门从事电脑游戏制作的小公司刚开业不久，给自己制定的目标是：“在一段时间内，不断提高制作水平，增加公司利润，依法纳税，以实现成为世界一流游戏公司的目标”。 问题：试用制订目标的“SMART”原则，分析该公司目标是否是个好的目标？
答：本案例是个典型的坏目标，目标达成时间不明确，目标结果不可衡量，界限不清楚，执行起来困难。现根据制定目标的“SMART”原则，分析如下：
原则一：一个好目标必须是具体的。所谓具体，就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。例如，“增加公司收入”就是一个很不明确的描述。好的描述应该类似于“实现每年净利润增长不低于10%。”
原则二：一个好目标必须是可衡量的。可衡量指目标最好能够以一组明确的数据作为衡量标准。例如，“成为世界一流的游戏公司”就是一个完全不可衡量的目标。好的描述应该类似于“成为世界排名前3位的游戏公司”“生产出10个销售量超过20万份的游戏。”
原则三：一个好目标必须是可达成的。很明显，一个根本无法实现的目标是没有意义的。一个好目标既不可太高，也不可低，应该是能够通过努力实现的。太高的目标会使成员失去信心，太低的目标会使成员感受不到激励。显然，对于一家刚刚成立的小公司而言，“成为世界一流”的目标太高，也许将“维持经营不倒闭”作为中短期的目标更为现实。
原则四：一个好目标必须是相关的。与组织职能无关的内容是不适合出现在目标中的。例如，“依法纳税”虽然是一个守法企业的义务，但是这和公司职能并没有直接的关系，依法纳税这一目标的实现无助于公司在自身领域里的成长。
原则五：一个好的目标必须是有时间要求的。没有期限的目标等于没有目标。一个明确的起止日期有助于安排计划进度和考核结果。因此，“在2012年12月前”要比“在一段时间内”更好。
3 . (20分) 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理召开了由不同专业的技术人员参加的会议，并制定了会议规则。根据规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，是大胆的新方案，如果可行，将是既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于得到了巧妙的解决。
请问：（1）这种会议采用了哪一种决策方法？
（2）这种决策方法有哪些原则和要求，如何具体实施？请作简要说明.
答：（1）本案例选用的是头脑风暴法。
（2）头脑风暴在使用过程中，遵循以下4个原则： 1. 思考自由；2.不予评判；3.以量求质；4.综合考虑。
头脑风暴法按照一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，具体如下： 1.确定议题：一个好的头脑风暴法一般从对问题的准确阐述开始。因此，举办者必须在会前确定一个目标，使参会者明确通过这次会议需要解决的问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。
2.会前准备：举办者可收集一些资料预先给大家参考，以便参会者了解与问题有关的背景材料。同时，举办者可对会场做出适当布置，以便活跃气氛，促进思维。
3.确定人选：参加者一般以6~12人为最佳，而且必须具备较高的素质。
4.明确分工：会议可指定一名主持人和一名记录员。支持人应说明要讨论的问题，程序和纪律，在会议进行中启发引导，掌握全局。记录员应将参会者的所有想法及时编号，简要记录，最好写在醒目处，让参会者能够看清楚。
5.规定纪律：根据头脑风暴法的原则，会议要求参会者积极投入，不消极旁观，发言要针对目标，开门见山，不能当场批评或质疑他人的意见，鼓励畅所欲言，鼓励天马行空、不循常理的想法。
6.掌握时间：会议由主持人掌握，一般来说以不超过1小时为宜，时间太短参会者难以畅所欲言，时间太长参会者容易产生疲劳感，影响会议效果。倘若需要长时间开会，应把议题分解成几个小问题分别进行讨论。
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