浅析我国高校财务预算管理现状

摘　要：从2004年起，我国高校财务开始实行全面预算管理制度，所有收支全部纳入预算管理范畴，高校实行预算管理可控制资金总量，有效配置资源，起到控制成本、筹措资金的作用，提高了学校的资金使用效益与运营效率，预算管理现已成为高校财务管理的核心与关键。由于高校财务预算管理起步晚，因此高校预算在编制、执行、监控等方面还存在不少问题，本文将针对目前我国高校财务预算管理现状和存在的问题及其产生原因进行深刻剖析，并提出了改进校内预算管理相应的对策。

关键词：预算管理；现状；原因；对策


在经济飞速发展的今天，精细化管理不仅在企业内部管理中起到了举足轻重的作用，而且在近年来的高校财务管理中一再被提及，高校财务管理精细化管理势在必行。其中，高校财务管理精细化的精华部分就是预算管理。《礼记·中庸》中记载有：凡事预则立，不预则废。其中的“预”就是预先的意思，即指事前作好计划或准备，才能获取战争的胜利。财务管理也是一样要事先作好计划，合理安排即将来临的一个新的会计期间要使用的资金，早安排，早打算，才会临阵不乱，既避免了资金浪费，又避免了资金不足带来的风险，从而达到提高资金使用效率的目的。本文将结合自己的工作实际来谈谈对预算管理的几点认识和看法。
一、 高校预算管理现状及存在的问题
　　虽然预算管理在财务管理中的作用不容忽视，但在现实工作中预算管理在财务管理中不仅没有发挥出应有的作用，反而处于一种尴尬境地。
（一） 预算编制不及时
　　预算指标的下达贵在及时，但目前我国高校大多每年年末才开始编制次年的校内预算，持续到次年3、4月份指标才能下达各个具体部门执行，而此时已有将近三分之一的经济业务发生，那么次年初的前几个月就成为了预算的“真空期”，预算的执行也就成了一种形式，失去了预算事中控制的预警作用。正因为预算的编制下达缺乏时效性，导致预算执行存在一定的困难。
（二） 预算编制过程不透明
　　我国大多高校预算编制过程参与人员少，预算的执行单位（各二级学院、系、部、处）在上报预算时，对学校的整体规划及发展方向缺乏了解，只是从局部利益和眼前利益出发，尽量多争取预算资金。同时对下拔的预算资金缺乏管理意识，盲目使用资金的现象时有发生。另外，基层员工也不参与预算的编制工作，缺乏对预算工作的了解，造成在预算执行中，何时支付，有无预算资金支持，是否超出预算安排等情况无法事前做到胸中有数。再者，领导对于各预算执行单位上报的下年度支出明细缺乏了解，难以保证在全局的立场上对学校优势项目进行资金倾斜，优化资源配置以利于高校的长远发展。预算编制过程的不透明，预算编制机构与执行单位、基层员工之间缺乏沟通、协调，不仅不利于资金结构的合理配置，而且大大降低了资金的使用效率。
（三） 预算执行缺乏刚性
　　刚性预算就是在财务预算的基础上，按照现时决策目标的要求，为保证目标的顺利实现，采取定项限额，完成目标责任的一种财务管理手段。如果预算执行缺乏刚性，就像一个本来就充足了气的气球，还在不断地往里面充气，不断加压，最终导致气球无法承受过大的压气而爆裂。有些部门领导对预算有哪些项目都不太清楚，常出现错报、漏报的现象；有的部门敷衍了事，仅根据财务部门提供的表格和项目，报一些主观性的财务指标，因此财务部门无法获得自下而上真实的预算数据，造成预算和实际执行相脱节。再加上预算管理意识淡薄，预算执行刚性观念不强，对于漏报造成没有资金支持的业务一旦发生了，往往先斩后奏，事后将追加预算的报告交给校领导，领导也不考虑实际，盲目追加。由于支出的极度膨胀，而现有的资金量无法满足需求，导致了学校的资金紧张，而令学校经济陷入困境的例子不在少数。
（四） 奖惩机制被忽视
　　很多高校一个会计年度结束，却没有一个真正的预算结果，哪个单位执行得好，哪个单位执行得差，没有一个合理的评价，不利于各单位参与预算的积极性，节不节约一个样，再加上预算执行上又缺乏刚性，钱没了就伸手要，造成预算扩张的一个主要因素。其次大多高校财务管理观念陈旧，还是一贯的“重核算、轻管理”、“重决算、轻预算”、“重预算编制，轻预算执行、监督和控制”的作法。因为对预算管理没有足够的重视，因此让预算流于形式，预算的执行结果更不会引起领导的关注和重视，更不会有一个客观、公平、公正的奖惩机制为结束的这个会计年度画上一个圆满的句号。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0426/fontbr二、 完善我国高校预算管理的对策
　　（一）积极部署预算工作，及时下达预算指标
　　古人云：兵马未动，粮草先行。选择合适的会计期间和预算方法提前积极部署是预算管理必须要做的一项工作。
会计期间可以是自然年度，也可以是学年度（本年的9月份至次年的8月份）。因为学校是一个特殊的会计主体，它的一切工作都是围绕学期安排来开展的，经济活动也不例外，因此，使用学年度也是一个不错的选择。当然，无论使用哪种会计期间，都必须提前积极部署，以求能够及时地下达预算指标。如果是选用自然年度作为一个预算期间，那么在本年的11月份就要着手准备下年的预算工作；如果选用学年度，那么本年的5月份就要开始准备了。
　　只有提前做好此项工作，才会让预算工作有一个良好的开端，以此促进学校各项事业协调发展，不仅是迫在眉睫之需要，更是意义深远之举措。
（二）提高预算编制的参与度
　　完善高校预算管理组织，明确各部门在学校财务预算管理中的职责和地位，将预算责任层层分解落实到各部门，适当提高预算编制的参与度，由其承担起资料的全面收集、整理和预算建议工作，并将信息进行充分的交流和反馈，使预算指标尽量做到客观、公正和接近实际。这样既提高了各部门工作的积极性和主动性，又提高了预算编制的科学性、合理性和操作性；不但培养了基层员工的主人翁意识，而且增强了对预算资金的管理意识，不仅改善了预算编制机构与执行单位、基层员工之间缺乏沟通、协调的局面，而且能够大大提高资金的使用效率，有利于学校的长远发展。
（三）严格控制预算的追加与调整
　　预算指标一旦下达，就应该严格按照指标下达的预算项目执行，对漏报、错报的项目可进行适当的追加和调整，但预算的追加和调整一定要严格控制，坚持“有所为，有所不为”。追加需由相关机构充分讨论后报决策层领导审批；对先斩后奏的部门应对其进行严厉的批评教育，以严肃财经纪律，并跟其年终绩效考核相挂钩。另外，为掌控各部门预算执行进度，防止各部门预算超支现象，财务部门可利用相关的财务预算软件对预算指标进行管理，这样既能保障学校各项业务的正常运行，又能防止部门预算超支现象，从而均衡地控制整个预算的实施。
（四）建立、完善预算考核及奖惩制度。
　　预算的执行与控制要使其正常运行，就必须在规范的分析评价和考核的基础上，建立健全业绩考核和奖惩制度。
　　分析评价是建立在真实有效的预算执行结果之上的，不仅要实事求是，还要客观公正，对合理开支和节约使用经费，并得到良好成效的部门要进行必要的鼓励，以调动其合理使用经费的积极性，并在下年度的预算分配中予以适当倾斜。另外应将本部门的预算绩效考核纳入部门主要负责人的年度考核范围，不断充实、完善部门主要负责人的责任制度，将考评结果和责任人业绩评价、薪酬等挂钩。减少损失和浪费，切实提高资金的使用效益，全面提升预算管理水平。