关于综合性大学合并后有效性分析

一、影响综合性大学合并后管理效益的因素分析
　　 目前我国许多高等院校处于合并多校区的管理模式，然而对于多校区管理模式有效的进行评价不可避免而必须进行，且操作又比较困难的前提下，应该采取有效的理论依据方法来进行分析，来判定合并高校多校区管理是否有效。
　　 首先，影响高等院校合并多校区管理评价的基本因素有：
　　 1.衡量高等院校教育产出比较困难。目前我国已进入产业化的教学改革阶段，而高等院校作为有突出代表的生产部门，要进行确切的鉴定是有所困难的。对于教育产出这样一个概念，有很多学派之争，一些学者认为教育并不能带来任何产品，只是单纯的一种文化输出；而大部分人则认为高校教育产出是多元化的，而生存过程中又存在更多的价值递增，所以对于多种的教育输出管理测定起来比较麻烦。所以，对高等院校教育产出的问题作出精准的判定是不可能达到统一的。
　　 2.高等院校合并前后理想概念很难作出判断。理论上高校合并前后管理的问题是否有效，对产出是否达到预定效果，对合并前后高校政策管理、行为管理等一系列影响要作出区分对比，但事实上因为合并前后管理发生的作用是无法作出预先的判断的，更加无法作出对比效果，因为在现在高校合并后所使用的管理政策等都是逐渐发展得到，有大部分因素是依靠合并后政策发挥发展的成效，也可能来自于资源配置、办学效益等方面。
　　 3.高等院校评价标准不足。对于高等院校教育事业标准无章可循，对于本来教育目标的进行情况测定就非常困难的前提下，高等教育事业的发展状况、成效等不容易被精确的测量，更没有一个可靠的标准来权衡，因为教育是一项不断进行和发展的事业，它的效果是长期的，并不是显而易见的，因此，成本的交易、经济的规模、效益的配置等估算都是十分困难的。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0426/fontbr二、影响综合性大学合并后办学效益的因素分析
　　 综合性大学合并必须要突破原来的教育模式，经过自行分配、协作等一系列工作才能建立起来新的教育模式，达到教学平衡，而这一平衡的建立是在矛盾对立过程中逐步探索、实践出来的，其中主要存在于以下几个方面因素。
　　 1.高校合并后各类资源的效用问题。高校的资源一般包括了人力资源、物力资源、财力资源的总和，合并后的这些资源就是前各高校的资源存量。必须要合理分配和规划整合好原有的各校资源，这个任务必须建立起新的管理制度来有效的破除存在各项资源的隶属关系。但是建立新制度的同时会存在很多新的难点，各个高校都不愿意放弃原有的对资源和资产等的支配权，从而矛盾重重形成新的阻碍。各个校区原来的办学设备应该要重新调整和优化配置来突显综合性大学合并后的办学优势，然而现实实施起来是有重重障碍的，涉及到各种学院、专业、科研办学设备等一系列将成为新的综合性大学公共财产的问题解决起来是极具难度的。
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总之合并后的各项制度的变化在某种程度上都影响着高校各类资源综合利用。
　　 2.高校合并后教育投资的效益问题。国家会对高校发放一些直接的教育资金和经费来对教育事业进行支持，教育经费的合并可以为未来教育事业提供强大的支柱，也可以进行支付合并后教育工作的开展和运筹，如果教育经费的投资促进了合并后的综合性大学制度规划、学院的建设等完善带来的教育经济力度超出投入就能为学校带来效益。在一定条件下，学校规模扩大并不代表办学质量有所提高，所以在合并后增大院校规模的同时要产生规模效益，如果存在管理不善等情况就会影响教育的质量滞后于教学规模的扩大，以至于出现滑坡等现象，导致规模的不经济。合并综合性大熊应该高度重视教育经济力转化关系受到很多方面的制约这一严峻的问题存在。
　　 3.高校合并后重组性的结构损耗问题。构建高校的基本要素的组成结构决定着合并后高校是否具备一定的功能影响效益。如果合并后高校的管理结构、组织配备优良，则高校管理成本必然会比合并前优化，但是如果合并后重组的机构人浮于事，办事效率低就会产生结构损耗的问题。
　　 合并后的高校整合学科群是必然的，要符合学科的发展趋势，作为全方面的综合性大学，既要体现文科的优势又要突出理科特点，使得文理相互渗透、融合。如果管理不善多学科之间的关系得不到融洽，会导致参差不齐的现象出现。因此合并后学科齐全并不等同于学科综合，结构不合理仍然发挥不了综合性的优势。
　　 合并后高校的师资队伍结构会随着学历、年龄、职称等出现变化，教师们来自不同的校区在工作和个人情感上会缺乏交流，可能会出现攀比前后校区的现象而缺乏教学的激情，在合并后的工作开展中有所阻碍，带来教育质量的不和谐，不能完全的带来合并后的教学绩效。
　　
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总之，合并后的综合性大学在融合中得失相随。合并后的大大学增加效益并不是必然的，需要在实践中求发展的。如果办学不利、资源配置不合理、学科重组不完善、教师队伍不能发挥积极性等，办学将会成为失败的典型，陷入到一种不可收拾的恶性循环。
　　 三、对合并后高校应该重视的有效性建议
　　 （一）增强合并后的高校融合凝聚力
　　 1.建设强有力的学校高层领导班子成员。建立具有凝聚力的学校领导班子，领导班子要以为高校的未来发展服务为前提以身作则，积极配合正确有效的分工合作，把自己置身于事业中，要有一个团结和谐、公证链接的领导班子才能构建出一个和谐、积极的教职员工团队，才能有效的增强合并后高校的教育目的。
　　 2.增强教职员工的主人翁凝聚感。凸显教职员工的主人翁意识，促进组织员工的廉洁自律的品德，增强组织工作的凝聚力，尊重员工、信任员工，积极调节教职员工的心理激励因素。在制度方面，公平、公正的实行奖惩、晋升等让员工感到有竞争意识的制定方案，要让教职员工深刻的意识到合并后的高校对自己的事业发展会起到更加辉煌的成效，激励员工的自豪感，自然员工的凝聚力会不断增强优化高校的人员配置也就自然水到渠成了。
　　 3.在教学改革中发展大学品牌的向心力。高校合并后在一定程度上势必是会增强大学的品牌名气，也是教师的教学水平以及学生的教育质量的一个综合评定结果，合并后的大学要重视品牌形象的塑造。人文、环境等质量要重视提高，积极调动独具一别的大学精神，做到以我校为荣，必然会提高的师生员工的凝聚力精神。师生为强大我校为令己振奋的希望、动力，在提倡高校管理体制改革的同时积极做到跨越式发展进程。组建新的合并高校是量变到质变的飞跃式发展，要积极通过改革创新来充分的发挥合并大学的优势，从中探索、寻找亮点让全体员工在改革发展总看到学校未来的辉煌前程，对学校合并感到满意，拴住一颗颗充满自豪感的心，这样才能使教职工形成一个坚不可摧的强大凝聚墙，积极主动的为学校的发展作出自己的贡献。
　　
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（二）降低合并后长期存在的融合阻碍
　　 1.降低存在的办学理念差别的阻碍。办学理念会长期存在于教职员工的心理，它是每所高校价值存在和追求的灵魂之所在。对于重组后的高校来说，改变自己原有的背景构建新的办学理念是不容易的，需要通过长期的功能调整，教职员工的思想工作逐渐趋同，政策制定的合理运用，才能组建形成并被接收的，因此，在合并高校融合的长期性过程中要重视因为办学理念的差异而产生的阻碍。
　　 2.降低沟通不畅的阻碍。员工在旧的环境里长时间的工作必然会形成一种较为稳定的工作情感，在日积月累中产生深厚的清洁，合并后较长时间会因为环境的改变而不适应，缺乏感情的寄托，产生很强的失落感，导致长时间的沟通不畅。在合并后容易引起个人与个人、个人与组织、校区与校区之间的很大冲突，在信息沟通上增加的很大困难。在这种困难存在的同时员工会在情感行为上相互的排斥，使得工作上不和谐、不融合。因此，在合并后应该要重视校园信息化的建设，将员工怀旧的心情化为对新高校的憧憬当中去，将员工的关注点引入改革建设上来。在其潜在优势和现实优势并存中实现高校合并融合的最终目的。