全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
我国企业实施全面预算管理难在何处
《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实施预算管理的指导意见》，为企业的预算管理在我国进一步发展提供了制度指南。但据有关调查显示，在我国开展预算管理的企业中，大部分做得并不到位，预算失败的个案也不在少数。问题究竟出在哪里?
问题一：对全面预算管理存在曲解
实际工作中，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际;一些人由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭界，等等。这些观念都是对全面预算管理的曲解。全面预算管理概念的要点用汤谷良教授的话讲就是以下个字：制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准。全面预算管理是整合公司管理的最佳工具。要理解全面预算管理应从以下几个方面把握：
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第一，全面预算管理是在公司治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一。在现代公司制度中，界定公司治理结构、明确委托人与代理人权责利关系的游戏规则有三个：《公司法》、《公司章程》以及以它们为依据、具体落实出资者与各级管理者乃至员工的权责利关系的公司预算，其中公司预算是最具体最具可操作性的游戏规则。-个健全的公司预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提，否则，预算管理可能成为一纸空谈。
第二，全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升公司的核心竞争力和公司价值;而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对于战略实施非常重要，原因在于预算是配置资源的具体计划;是监测业务运行过程，使其向实现长期战略目标推进的工具;是考核业绩的重要尺度。
第三，全面预算管理具有协调和系统控制的功能。全面预算涉及各项经济资源的分配，产生冲突时如何解决?这就要以预算为基础进行协调。同时，控制者根据“谁干事谁编预算，谁编预算谁负责”的原则进行全面系统的控制。因此，预算管理是具有系统控制功能的机制。
第四，预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩提供了依据。
问题二：由于信息不对称导致“预算松弛”和“预算指标有效性差”
在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。为了减少“预算松弛”，提高预算指标有效性，美国学者韦茨曼(weitzman)在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后国内有人提出“联合确定基数法”，具有很好的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力和盘托出，使自报数刚好等于实际生产能力，因为只有这样，它所获得的奖励才是最高的。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果。应该说“联合确定基数法”在解决“预算松驰”和“预算指标有效性差”方面具有一定的先进性和很强的实用性。
问题三：预算编制起点不符合基本的经济规律
企业生产经营全面预算的编制通常是以销售预算为起点，根据企业实际情况和对市场的预测，并依此确定相关成本费用进而得出下一年度的预计利润。而有些企业，由于高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标，进而由下一级管理者制定销售预算、生产预算等。这样得出的预算根本没有实际基础，违背了基本的经济规则。脱离实际，制定远远高于企业能力的目标预算不仅得不到企业销售部门的支持，而且往往由于编制基础不切实际，很难有效执行，起到适得其反的作用。要取得预算管理的成功，必须保持预算工作的科学性和合理性，预算编制应当从企业实际出发，实事求是，而不能凭主观意愿，忽视了基本的经济规律。
问题四：预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力
在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响。而且按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
问题五：预算业绩评价中奖惩制度不合理、不严谨、缺乏弹性
相当多的企业在业绩评价环节上出现问题。其主要原因就是奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。一个合理、科学的业绩考核指标体系必须能：(1)支持公司战略导向。单纯的财务指标和盈利要求，可能偏离公司策略和导致经营短期行为。公司业绩考核必须促进提升公司核心竞争力，以公司的战略规划为基础，探求公司关键成功因素(CSF)，再确立关键业绩指标(KIP)。(2)着眼综合评价。既要克服单纯财务指标的种种缺陷，又要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视了KIP指标的聚焦功能。以卡普兰教授的“平衡计分卡”原理为指导，进行财务、战略、非财务、市场四个方面的综合评价。(3)业绩考核指标与奖惩挂钩时要采用灵活而不是僵硬的方式。在出现例外情况时要能根据“预算考核可控原则”，各责任主体以其责权范围为限，仅应对其可控的预算差异负责。但要注意避免因强调可控而导致的责任推诿。
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综上所述，从全面预算管理的全过程来看，要避免上述问题的出现，取得预算管理的成功，应该特别重视几个层面问题的把握：全面预算必须取得从公司高层到员工的支持和参与;注重各部门的沟通;预算编制以战略规划为指导;预算编制基础符合客观经济规律，实事求是，适当超前;保持预算实施和业绩评价的严肃性的同时充分考虑内外部环境变化对预算管理的影响。
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