国有企业内部财务控制分析

摘　要：国企内部管理控制的核心是财务内部控制，它对预防国有资产流失有至关重要的作用。本文简要介绍了国有企业内部财务控制的必要性，对策及需要注意的问题。

关键词：国有企业 内部 财务控制


　　由于经济越来越全球化，21世纪的市场经济越发发达。在现今国内，开放性经济迅猛发展，企业做的越来越大，越来越强。企业急需通过有效的财务管理，帮助企业处理投资与收益风险。传统的企业财务管理已经跟企业发展的步伐，制约甚至阻碍现代企业的发展。所以，需要改进并加强企业财务控制和监督，全面管理企业的预算、资金的投放问题，促进财务业务一体化，实现提高企业的经济效益。
　　本文主要讨论在现代企业制度和公司治理的总体结构框架中，构建有特色的国有企业内部控制体系，来提高国有企业的综合经营绩效和竞争能力，最终达到国有企业保值、增值的企业目标。
　　一、 国有企业财务内部控制存在的问题
企业内部财务控制是指企业集团按照国家法律法规的有关规定，通过建立与完善集团内部财务管理办法和集团内部财务监督制度，对集团及下属企业在资金的筹集和使用、经营活动及业务往来、资产、成本、费用、利润分配等方面事务实行内部约束和自我监督的管理活动。国有企业财务内部控制主要存在以下几个方面的问题。
　　1、控制意识薄弱
　　部分国有企业没有充分认识到财务内部控制的重要性，意识薄弱，容易忽略财务内部控制的监督职能，发挥不错财务内部控制的效用。尤其突出表现在国有企业，缺乏财务内部控制意识，认为东西都归国家所有，不精打细算。
　　2、人员素质低
　　企业财务内部控制的效果是和专业财会人员的业务水平、素质高低相挂钩的。而由于中国历史遗留问题，我国国有企业财务内部控制的专业人员业务水平较低、素质低，不能完全胜任内部控制的岗位，这样就无法保证会计核算资料和国有资产的真实性和完整性，无法避免舞弊和国有资产流失。
　　3、制度不健全　　
　　有效的财务内部控制需要健全的制度。目前，国有企业会计基础需进一步加强。部分单位没有规范可行的财务内部控制制度，仅靠感觉和感情来控制，没有客观性和约束力，甚至有些单位的财务内控人员都不了解岗位责任制度。即使有些企业有财务内部控制制度，也仅仅浮于形势，没有真正落实。这些企业财务内部控制的程序不规范、责任不清楚、职权不明确，使得工作秩序混乱和财务管理失控，不能有效的进行财务内部控制。
　　4、监督弱化
　　目前，国有企业的财务内部控制还普遍存在一个问题，那就是监督弱化。财务内部控制系统包括财务部门和纪检部门等多个部门，由财务部门领导，各部门相互协调、监督。然而，在现实中，各个部门为了争夺权力和利益，刻意避免其他部门参入，起不到相互牵制的作用，弱化了监督职能。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0426/fontbr二、 实施企业财务控制的对策
　　财务管理作为企业集团管理的基础，对集团整个经营管理和发展有着重要的作用。先进集团经营规模不断扩大，如何使财务管理适应现代企业的管理要求显得尤为重要，我们需要不断转变观念，提高服务意识，提高财务控制的效率性、准确性、实时性，实施财务监控，规避企业经营风险，提高经济效益，多管齐下，以期取得良好的效果。
　　1、构建以财务预算为重点的财务目标控制系统
　　财务预算控制系统主要是想实现以期望利润为目标、以成本费用控制为重点、以资金流量为纽带、以责任报告信息为基础等功能的一整套财务组合指标的系统。我们可用预算控制体系管理企业集团的一切活动，融合企业的目标、激励与约束、业绩评价等控制手段，渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等环节，加强全面预算管理。
　　为了照顾和考虑到子公司的利益，以及便于审视子公司的经营活动，我们采用从下到上编制财务预算。预算的整体性和全面性要求子公司通力合作，减少分歧，提供效率。财务预算确定后，就要层层分解下去，落实为责任预算。一旦分配了责任预算，明确了子公司的经营管理目标和责权关系，具有了强制性，便于子公司进行自我控制、评价、调整。集团总部依据分项预算和总预算，明确各分公司权限空间、责任区域和财务目标。为了能更有效的实施预算制度，集团总部与各分公司之间要建立一套信息反馈系统。依据监控和反馈的信息，及时调整，确保实现财务预算目标。
　　2、构建以重大资本财务事项决策为重点的财务决策控制系统
　　为了减少失误、规避风险，实现集团发展战略目标和保证资本安全，集团公司应建立报批制度，严加控制，但凡是重大资本和务事项均要向集团总部报告，并按集团总部的决处理。资产损失处理、重大投融资、对外担保等都属于企业重大资本与财务事项，其中重大投融资有重大投资和重大融资。股权投资和债权投资都属于投资。集团可以实行额度控制，规定多少限额以上的项目，必须经由集团决策。集团可以由项目经营方向和项目可行性这2点来下决策。项目经营方向是判断投资的项目与公司的发展规划的方向是否契合，项目可行性是判断项目是否有发展前途。已经批准的项日，也要做到责任到人。
　　3、向子公司派出财务总监、构建财务人员控制系统
　　财务负责人是由集团公司向各子公司委派，控制子公司的各方面的，直接隶属于集团公司财务负责人。子公司财务负责人，所以的工资、奖金和福利都由集团公司决定、支付。这样，子公司财务负责人的利益与集团公司利益相挂钩，而其成绩取决于监管子公司的成效，维护了集团公司的利益，保障集团公司各项财务会计制度有力地执行。子公司财务负责人除了帮集团公司监管子公司财务，也要为子公司理财，为集团公司做出最大的贡献。
　　4、构建以财务检查和内部审计为主的财务监督控制系统
　　财务监督控制系统主要是财务检查和内部审计，分别由财务部门和审计部门负责。通过不同角度对子公司的经营管理活动、财务收支和财经纪律进行内部监督，为了能及时发现并解决问题．保证企业集团平稳运行与发展。
　　5、构建财务信息控制系统
　　集团母子公司间财务信息能否畅通交互，直接影响整个财务控制系统的运行。财务信息控制系统应包括财务信息报告制度和财务网络电算化。财务信息报告制度是指母公司制定子公司的财务报告制度，包括事前和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。财务网络电算化是通过在集团内部搭建计算机局域网系统，子公司的资金流转和预算执行等情况都汇总到系统中。集团公司能随时查阅子公司的财务状况，监控各个子公司的经营情况，并有对子公司的财务信息进行查询与处理地权限。新系统要能够实现数据统计、共享及分析等功能。
　　6、统一企业集团财务会计制度
　　母公司应仔细分析各个子公司的经营状况，对经营成果进行总结，确保企业集有序运行，并以子公司的实际情况和经营特点为依据统一制定操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序．提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
　　7、建立资金结算中心
　　对资金控制的定义是母公司控制子公司的资金存量和流量。集团财务结算中心是最常用的控制资金的方法。统一将子公司在生产经营过程中的资金收支业务归并到集团财务结算中心办理。集团财务结算中心是专门给集团子公司统一开户的地方，集团子公司在集团财务结算中心的帮助下完成资金结算、融通以及信贷等职能。财务结算中心结算集团公司财务，既可以加强监管集团成员企业资金收支,又可以提高资金使用效益,从而有效控制整个企业的信贷规模。集团子公司财务结算中心必须具备如得到成员企业的理解支持、一定的启动资金等前提条件。
　　
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综上所述，国企内部管理控制的核心是财务内部控制，它与国有企业会训核算资料的真实性和完整性有关，对预防国有资产流失有至关重要的作用。各个部门应该积极参与到构建财务内部控制体系的实践中来，积极为国有企业的发展贡献出自己的一份力量，为最终构建一个内控人员互相监督，和谐的、高效的财务内部控制监督体系而努力。