建筑企业财务管理由于工程项目的期限长，地域分散，需要不断探索新型的财务管理模式。财务集中区域化管理是针对建筑企业原有管理模式的不足提出的财务管咯模式，可以集中优势资源实施的财务管理模式，具有提高建筑企业财务管理和会计核算水平的作用。
实施财务区域化管理可能存在的问题
（一）人员流动风险加大。区域财务中心将核算职能和管理职能分离，它强调的是财务服务流水线的生产模式，员工所能接触到的工作内容只是整个业务流程里的一个步骤，并且每日进行大量的重复性劳动。久而久之，员工势必对工作失去积极性，工作效率会大大降低，进而影响工作质量，甚至会造成财务骨干人才流失。因此，企业应建立相应的激励机制和人员晋升机制，适时储备优秀人才，保证区域财务中心工作的正常开展。
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（二）流程再造风险。各业务单位原有的运作模式将随着区域财务中心的运行而被调整，以前分别由各业务单位自行操作的业务，现在改由区域财务中心集中承担。在这种新的运作模式下，区域财务中心的管理依靠严谨的业务流程进行控制，但后台标准化流程与前端数据多样化之间就会逐渐产生矛盾，企业财务部与区域财务中心可能会由于对某一业务在观点上存在分歧或权责不清等而产生争议，造成会计信息质量最终责任落实存在风险。另外，如果区域财务中心核算与公司财务管理之间的流程衔接不畅，将不能满足管理者分析和决策的需求。
（三）财务信息的传递和处理可能存在滞后性。由于区域财务中心与其所管辖的业务单位办公地点的不同，财务信息的传递主要依赖IT系统的支持。然而各业务单位在向区域财务中心传送财务信息的过程中，可能会由于IT系统出现故障造成财务数据传递不及时或在传递过程中发生遗失等问题，导致区域财务中心的会计核算处理不及时，档案管理工作也受到一定程度的影响。另外，区域财务中心严格的付款流程审批制度，可能会由于有较多的人员参与而耗费过长的时间，影响款项支付的及时性，进而影响业务单位生产经营活动的顺利开展。
三、实施财务区域化管理存在问题的应对措施
（一）重视员工的学习及晋升需求。为避免人才流失，区域财务中心需分等级设置会计核算专业人才岗位，保证财会人员正常晋升通道的畅通，在不断引进外部优秀人才的同时为现有员工提供良好的学习和培训机会，从而保障区域财务中心拥有一批业务素质较高、具有良好职业判断力、能进行复杂业务会计核算的财务人员。区域财务中心施行内部岗位定期轮换制度，区域财务中心高级人员与财务管理人员的岗位定期轮换，避免员工长时间重复相同工作而失去工作热情，提高区域财务中心人员参与企业价值创造的积极性。
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（二）实施业务流程再造。重新梳理业务流程，将非增值性步骤从业务流程中剔除或尽可能的简化。加强制度建设，明确区域财务中心业务处理流程、规范和标准，对于首次出现的但非常重要的非程序化问题，区域财务中心的高级管理人员则需亲自参与决策，并对下级人员的工作进行监督。另外，明确企业财务部与区域财务中心之间的职责，在此基础上签订服务水平协议，实施双向约束和规范，以便企业财务部及时、准确地获取信息，区域财务中心提供高标准、高质量的服务。此外，区域财务中心还需深入了解各业务单位的管理需求，建立有效的财务分析体系和内部报告体系，提升财务支撑决策管理的能力。
（三）加强信息化建设。制定单据流转流程，明确区域财务中心与各业务单位之间的单据流转管理，指定专人负责传送与接收单据工作，办理单据交接手续，确保相关单据的安全。加强信息化平台建设，使得区域财务中心能对各业务单位实施实时控制，由以前的分散管理模式向集中管理模式转变，从而发挥数据集成的作用。另外，区域财务中心还需加强与各业务单位之间相互提供数据的便捷性和及时性，以实现财务信息畅通的目标。
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