施工企业成本管理的误区及改进措施

一、施工企业成本管理存在的误区

1.认为成本管理是财务部门的事，与其他部门无关。目前，许多工程项目成本管理是由项目财务负责实施，其他部门的参与度不够或者根本没有参与。项目各职能部门之间没有形成一个有效的联合体，各行其是。工程技术人员只负责技术和质量，物资人员只负责材料的采购及进场点验和发料工作，财务人员只负责成本核算和资金收支。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理实际上是焕散的，起不到应有的作用。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增加了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。成本管理是一项系统的、全员参与、全过程控制的系统性工作，如果项目各部门人员成本管理意识淡薄、全员参与不到位，过程控制不系统，就无法真正开展成本管理工作，也必然不会创造好的经济效益。

2.只重视施工生产过程的成本控制，忽略工程前期预测与后期决算的成本控制工作。许多施工企业只是在施工生产过程中抓成本管理，成本控制，而忽视了工程投标阶段成本控制及施工生产准备期间、工程竣工期间的成本控制，没有在施工前期更好的进行成本预测，做到事前控制，心中有数。工程竣工收尾后，对项目的竣工决算和变更索赔工作重视不够，工作不力，造成极大的效益流失。

3.只重视直接成本的控制，忽略了非生产性开支。大部分企业把成本管理的重点仅放在成本施工阶段的工、料、机等直接成本的控制上，忽视了企业的管理费用、非生产性支出的控制。片面地认为控制住施工过程中的工、料、机等费用，就控制住了施工成本，以至于造成企业的质量和成本二者完全对立起来，要么偷工减料，牺牲质量降低成本，节约费用，要么过分强调工程质量，忽视成本，质量上去了，成本也上去了。对于发生在管理机构的非生产性开支，更是管理松懈，制度不严，开支随心所欲，造成项目成本的增加。

4.只重视施工生产，忽略工期、安全质量等隐性成本。有的工程项目现场调查不实，测算不细，没有根据工程的实际情况，合理安排工期、合理配置上场人员。有的施工企业选择的施工队伍人员素质不高，劳动纪律性极差，技术和强度不够，工作进程缓慢，工期延长，这样就加大了直接成本的支出，使得实际成本超预算、超定额，工程成本无法控制。有的项目对工程质量把关不严，造成返工现象，加大施工成本。有的项目对安全生产重视不够，麻痹大意，发生安全事故，导致企业蒙受巨大的经济损失。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0426/fontbr二、加强施工企业成本管理应采取的几项措施br />
为改进施工企业项目成本管理存在的上述问题，应从以下几个方面改进和加强项目的成本管理工作。

1.树立全员参与意识。成本管理是全体职工的职责，项目创效益要从职工做起。工程项目要建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。项目部各部门之间要有机结合起来，各司其职，各尽其责，密切配合，相互联动，形成一个高效的成本管理系统，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。

2.实施施工全过程成本管理。成本管理是系统的，要通过事前、事中、事后的全过程控制才能彰显成效。事前控制，就是事先做出预算，做到心中有数，按预算执行，先算后干，即编制施工成本预算，确定成本控制目标和成本降低目标，然后分解到工程施工各个环节中去。事中控制，就是对施工过程中工、料、机费用的直接控制，严格按照预算执行，在施工过程中遇到预算中未预测事项，及时调整预算，使事前预算有执行力度及可操作性；有超预算部分，要及时总结经验，及时纠正错误，确保成本降低目标的实现。事后控制，就是做好施工竣工结算，总结经验教训，具体评价成本管理工作中的得与失，梳理施工变更索赔资料，最大限度地再创利润。

3.拓展成本管理的范围。要从传统的生产环节成本管理逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展。成本管理对象除生产成本外，要扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。在承揽工程时，要按照 “无利不揽”原则慎重承揽，杜绝经营中的“先天性”亏损项目。在施工生产中，要注重施工方案的优化。把施工方案优化同责任成本预算紧密挂钩，注重向方案要效益，把方案优化作为责任成本控制的突破口。物资采购推行公开招标，阳光采购，并严把过程控制关，从计划、采购、贮存、发放、施工等过程严格控制材料消耗，有效提高材料使用率，减少浪费。积极推行劳务招标制度，择优选择劳务队伍，降低劳务成本。工期、安全、质量更是成本控制的重点，一刻也不能忽视。

4.控制非生产性费用开支。在市场空间越来越小的大环境下，我们不仅要靠规模创效益，同时也要靠自身管理争效益，我们要学会过紧日子，控制管理费用等非生产性费用的支出，项目其他费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。

5.建立成本绩效评估与考核制度。为规范责任成本管理考评工作，对项目部的责任成本执行情况有一个客观准确的评价，全面促进责任成本管理各项工作目标的落实，要制定合理项目责任成本绩效评估办法，从经济效果和工作标准两方面制定了详细的考评细则。同时，对成本绩效的结果实施考核兑现，通过激励功能促使责任成本管理再上新台阶。在考核兑现时，实行两个挂钩，即公司向项目部收取上交款同责任预算编制挂钩，项目部职工工资收入同责任预算执行情况挂钩。把公司、项目部及项目部职工的收益与责任预算的编制与执行紧密联系起来，凸显了责任预算对成本的控制及各级收益分配的主导地位，从而为责任成本在各项目部有效开展创造了有利条件。

6.依靠科技创新实现降低成本提高效益的目标，随着科学技术的发展，成本管理正在从经验型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技创新。科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。这就需要把科技创新增效的重点放在高、精、难、险的工程上、放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上；放在制度创新、管理体制机制的创新上；放在提高现代化管理手段上；从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。

项目管理是企业的生存之源，获利之源，是施工企业的生存基础。随着建筑市场的逐步规范和市场竞争的进一步加剧，企业利润的获取越来越难。而加强项目的责任成本管理是解决此问题的有效途径。只有加强项目综合成本管理，依靠全体员工精耕细作，团结拼搏，企业方能长治久安，永远立于不败之地。