施工企业项目部亏损主观原因分析及对策探析

一、项目部亏损的主管原因分析

1.项目部成本管理中影响盈亏的主观因素分析

没有建立健全项目成本管理体系，缺乏预算目标控制，使项目成本处于失控状态，造成成本严重超支。 这种情况在项目部出现的亏损中非常普遍，绝大部分亏损项目部，基本无成本预算控制目标，有的虽有但没严格执行，形成计划和实施“两张皮”，使成本管理走向形式化，更谈不上对项目进行成本控制和分析了，在项目中后期才察觉成本已严重超支，形成亏损。

项目部缺乏项目的全员和全过程成本控制，造成项目总成本超支。项目成本管理不仅仅在施工阶段，而是始于项目的启动，贯穿与项目的招投标、开工前、施工中、竣工及工程结算后各个阶段，因此各阶段成本控制好坏，决定着项目总成本的高低。当前，许多项目部只对项目的施工阶段比较重视，而相对于项目的事前和事后缺乏管理和控制，造成施工以外的阶段成本发生较大。另外在项目部，表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员成本管理思想。如技术人员只负责技术和质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。

项目部对分包项目管理不严、存在漏洞，造成项目分包成本加大，影响项目收益。有的项目部选用的劳务及专业分包队伍不是通过招投标，而是凭关系、找熟人，对其施工资质和能力不进行审查，分包工程价格也非常随意，没有重新按定额和预算标准进行测算，仅凭感觉经验收取管理费比例，不但加大项目分包成本，而且极易产生腐败、安全和质量等问题，对项目造成损失；有的项目部对包清工的劳务队伍没有实行严格的限额发料制度，导致劳务分包队伍随意领料，浪费丢失严重，材料超支。

另外部分项目部存在管理人员责任意识不强、材料管理不严、成本节超考核指标比较笼统、缺少量化标准、考核兑现依据不充分等现象，也是造成项目成本居高不下的主观因素。

2.项目部现场管理中影响盈亏的主观因素分析

项目部施工组织方案设计不合理，施工安排不当，造成施工成本增加，影响盈亏。项目部在项目开工前，基本上按照惯例进行，不对施工组织方案重新进行优化，工期安排不合理，造成工期滞后，而工程后期为赶进度发生大量赶工费用；在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致大量的窝工浪费；另外部分工序把关不严、施工顺序颠倒，能够一步完成的，实际进行多次才完成，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，造成返工费用，导致成本大幅增加。

项目部制定的施工工艺不先进、技术措施方案不经济、不合理，造成施工成本增加，影响盈亏。在有的项目部施工中，基本按照过去的施工技术经验进行，对新出现的各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术和新材料等降低成本的技术措施不重视、不采用，造成项目人力、材料等成本大大增加；有的项目部在施工中遇到难度大的技术难题时，不聘专家进行技术会审，盲目凭经验、想当然施工，致使项目出现严重的安全质量问题，导致拆除重新施工造成损失，形成亏损。

施工机械、设备管理混乱，设备利用率不高，增加设备购置和租赁成本，影响项目效益。有的项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或租入大量设备备用，甚至购入一些项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，不但加大了项目的资金成本，而且增加了设备折旧维修费支出；有的项目部施工组织方案不科学、施工进度进展较慢，造成租赁的设备期限大大延长，无形中造成项目部的租赁成本急剧增加。

另外，项目部财务管理制度不健全、财务管理混乱，对办公、差旅、车辆和业务招待等现场间接费控制不力，造成项目部非生产性开支较大，影响盈亏。

3.项目部风险控制中影响目盈亏的主观因素分析

项目部安全风险意识不足，事故较多，增加成本，形成亏损。在个别亏损的项目部中，因赶进度忽视施工安全，出现重伤或死亡事故，不但发生巨额抚恤费支出，而且还大幅增加停工整改费用，因此施工中的安全监管不到位、资金投入不足，将极有可能使项目部因安全事故形成巨额亏损。

项目部在施工中对工程质量监控不力，面临较大的质量风险，并增加成本，形成损失。项目部若对工程质量不重视，导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，从而加大工程成本影响盈亏。比如，在施工中，出现基础下沉、梁柱歪斜、砼强度不够、墙砖脱落、造成塌方等质量问题，即导致无效的工程量增加，又加大人力物力投入，增加成本支出。

项目部合同管理混乱，合同风险防范意识较差，因合同纠纷败诉造成项目损失。在亏损的项目部中，有的没有合同管理意识，对购货、雇用人员、提供服务、承包及分包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的权利义务、违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，在出现纠纷时使项目部遭受较大经济损失。

另外，项目部为承揽工程，不对业主进行资信审查，甚至垫资施工，在生产经营中普遍存在高负债率、高债权和高经济纠纷现象，使项目面临较大的经营风险和财务风险，若防范不力，将给项目造成较大的损失，形成亏损。


　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0426/fontbr二、遏制项目部亏损的对策br />
1.项目成本管理和控制对策

优化项目成本核算制度，建立科学的成本管理和考核评价体系。一是建立健全组织机构，明确部门、员工的权利和责任。要根据部门、人员的责任划定责任成本，建立项目成本管理岗位责任制，防止责任不清造成相互扯皮推诿。二是公司管理部门要建立健全各项成本管理制度和内部价格体系。三是成本考核部门要建立定量指标，健全考核体系，项目部要按公司下达的责任成本预算控制指标进行分解，责任到人。四是实现项目成本全过程动态控制。强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程。

项目部要加强对分包项目的成本控制，项目分包必须通过公开招标的形式从优选择分包队伍。项目部在进行分包时按照确定总成本目标的方式确定分包额，在工程款结算方式上，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算，尽量减少支付分包预付款。同时建立物资、设备、安全质量、工程技术等部门结算工程款联签制度，及时扣缴各种款项。

另外要建立健全项目部材料采购、保管等物资管理制度，对大宗材料实行集中统一招标采购，减少材料浪费和降低采购成本。同时，要充分考虑资金的时间价值，依照资金成本和采购成本孰低的原则，最大限度地利用企业信用，选择赊购或现金采购方式，降低项目总成本。

2.项目施工现场管理对策

优化施工组织方案，降低施工现场成本。一是在项目开工后，要制订科学合理的施工方案并对标书中的施工组织设计进行优化，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。二是采取先进的劳动组织形式和施工技术，在不降低工程质量的前提下，改变传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料，以提高施工效率。三是根据合同规定工期，排列绘制出成本最低、工期最佳的施工作业网络图，通过优化施工进度采取提前和拖延工期奖罚等手段，加快工程进度，保证项目按期保质完成。四是通过优化施工现场规划和场地布置，使平面布置尽量满足施工方案中施工顺序的安排，同时压缩施工占地，减少临设和场内运距等，达到降低施工成本的目的。

优化项目资源配置，降低施工现场成本。施工现场管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。因此项目资源选配的好坏，直接影响项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。要按高标准、严要求的原则选配好项目领导班子、管理人员和施工专业队伍，配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。

另外，项目部要结合实际，制定与控制成本有关的各项制度，建立项目部的成本控制和内部监督控制机制，加强对业务部门执行检查，降低施工现场的管理成本。

3.项目风险控制对策

在项目部风险控制方面，一是要强化项目部的全员安全意识，让项目部树立安全就是效益的观念。同时要加大安全生产资金的投入和检查奖惩力度，积极预防和避免可能发生的安全事故；二是加强合同管理，防范因合同履行或纠纷引起的法律风险。项目部必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正履行的合同进行审查，对不符规定的地方要与对方及时协商变更、修订和补充。三是加强质量控制、建立工序质量签证制度，防范质量风险。施工企业要在各项目部建立安全质量标准化体系，逐步实现安全、质量的规范化和标准化，在日常管理和施工程序上保证工程的质量。四是要规范内控制度、建立约束机制来控制和防范项目的财务风险。在项目招投标前，要有专业的部门对投标项目进行前期审查，包括业主的资信情况、项目报批手续完备情况、资金到位情况等，防范因资金引起的财务风险，施工企业要对所属项目资金进行集中管理，充分发挥资金规模优势，抵御和分散经营风险。


论文检测天使-学术行为不端检测免费软件http://www.jiancetianshi.com
综上所述，造成施工企业项目部亏损的的主观原因很多，只要施工企业项目部对成本、现场和风险的各个环节进行了严格的管理和控制，就能较好地遏制住项目部亏损的局面，就能在激烈的市场中树立成本优势，取得适当的利润，增强企业的综合实力。

（作者单位：中煤建设集团工程有限公司，北京 100013）