1.战略采购的涵义
“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。
从广义上讲，战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需部件的简单交易。
即：总体成本=价格+使用成本+管理成本
战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从部件描述直至付款的全程管理。
从狭义上讲，战略采购是房地产企业根据其开发项目所需部品，选择项目通用的部品进行统一采购，通过减少合作品牌（限定1-3个）、提升合同采购金额、双方签订战略合作协议已达到提供工作效率、节约采购成本、控制产品品质的一种采购模式。
2.战略采购的重要原则
2.1总购置成本最低——战略采购的基本出发点
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
2.2建立坚实谈判基础——事实和数据信息
谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。
2.3战略合作关系——互赢
互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的开发商企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如承诺最低采购量和价格保护等。
2.4权力制衡——双方合作的基础
企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能、品牌附加值来增强自己的市场竞争力。
3.战略采购的主要方式和手段
3.1集中采购——扩大采购规模优势
集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本， 这是一种基本的战略采购方式。
集中采购的优点在于：集中的数量优势；避免重复性；更低的运输成本；减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突；形成供应基地。但对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。
3.2优化采购流程和方式
通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的捆绑购买。
需要注意的是：供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。
3.3标准化采购（设计、产品、服务）
标准化采购是一种技术含量更高的战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。成功的标准化采购往往需要双方深度战略合作方能实现。
3.3.1标准化的层级
标准化分为管理标准化、产品标准化和部品标准化。
管理标准化适用于开始多项目并行运作的时候，例如万科集团、金地集团。
产品标准化，当公司的竞争优势是来源于多项目的大规模扩张而不是依靠垄断或者某些特定的资源优势的时候，同时，业务模式是以专注于某类特定产品而不是依靠全价值链的模式时候；项目数量特别多的时候，则应该考虑产品的标准化。
部品标准化，产品不能完全标准化，而项目又处在多区域、多项目发展的时候，则应该考虑部品的标准化或者模块化。这样可以降低管理难度。行业标准相对简单且地域性不强，安装或施工工艺简单的部品适合战略采购，这类部品战略采购的好处就是可以降低采购成本，提供工程采购效率，譬如瓷砖、地板、卫浴、灯具、低压电气产品（开关插座、断路器）等；技术含量较高或施工工艺较为复杂的部品需要战略采购， 这类的供应商战略采购可以提升供方重视程度，提升供应商在设计、施工、质量保证等多方面的服务，使得工程的施工进度、质量得到有效保障，譬如电梯、门窗、真石漆、质感涂料、外墙保温产品等。
3.3.2集团战略采购与标准化采购的区别
标准化是集团战略采购的更进一步，从设计标准化开始，清单压缩采购目录，尽可能实现部品部件标准化，从而达到整合供应链的目的，即标准化采购是在集团战略采购的基础上的升华。
4.工程项目运用战略采购的优势
供应商北美风情的总经理周清华表示：“实现产品供应的标准化，对供应商而言，可以大大减少在原料采购，生产备货，尾货处理中的成本支出。”
万科总裁郁亮表示：“战略采购有利于合作伙伴降低管理成本、采购成本、生产成本，使双方更好的实现规模效益。”
可见，工程项目中运用战略采购，无论是对开发商还是供货商都有相当多的优势，具体表现在：
4.1运用战略采购可以整合采购供应链，极大限度地节约采购成本。
※案例：万科集团作为当今中国房地产行业的龙头老大，早在2000年就开始集团战略采购，为万科快速发展奠定了扎实的基础。2010年6月10日，万科在深圳举办集中采购签约仪式，共涉及涂料、洁具、厨房电器、橱柜、收纳系统、地板、石材、户内门、壁纸等15大类，2010年-2011年装修房建材的总采购金额预计超过50亿元。万科称，通过执行标准化和全国性集中采购预计节约率将超过10%。
4.2运用战略采购可以提高工程采购效率，避免了重复招标，考察工厂等一系列工作。
※案例：早在2005年，金地集团便启动了首个战略采购项目——楼宇对讲系统设备的战略合作。此时的金地集团总裁张华纲（已离职接任者：集团原高级副总裁、财务总监黄俊灿）表示：“通过长期战略采购可以大大降低采购成本，还可以减少子公司的招投标，提高企业运行效率。更为重要的是，战略采购对于统一品牌、提高产品的整齐度有重要意义。”
4.3运用战略采购可以使采购部品的质量得到有效的控制。
※案例：金地集团采购的部品包括电梯、可视对讲、木地板、洁具龙头、外墙涂料等区域性特点较小、品牌知名度较高及服务网络完善的品牌，以实现成本控制和品质保证。
4.4运用战略采购可以统一调配，降低采购部品原材料波动引起成本增加等风险。
※案例：某房产公司：2009年10月中旬，北京市场螺纹钢价格已从此前低点时的每吨3200元反弹至3500元～3900元区间，而这种趋势正在向全国蔓延。由于该企业的采购权分散到项目公司甚至项目经理，一些项目根据工程进度没有进行储备，为此，总公司多支付了近5%的资金，没有捕捉到这一讯息的采购副总也挨了罚（作为purchaser对市场价格波动的预知和把握能力）。副总感叹，本以为按照项目的特点由项目公司进行采购可以降低成本和符合当地的需求，没想到为此付出了“高成本”的代价。如果公司统一战略采购，根据各项目公司需要统一调配，就能规避市场波动带来的风险。
4.5供应商更重视与开发商战略合作，故开发商能得到更加专业和体贴的服务。
运用战略采购模式，可以使部品供货周期更加迅速，从而使工程进度得到有效地控制，同时还能使项目的构思的配合出图产品和设计阶段的样品到最后施工后效果保持一致性，提高项目最终与设计的符合程度。
4.6利用知名供应商的影响力来提升开发商品牌的影响力，增加楼盘产品的附加值。
※案例：星河湾项目所考察的部品供应商，首先是国际上有影响力的规模企业，还要具备完善的服务网络和强大的设计研发能力。这些企业所经营的产品品牌知名度、美誉度、产品的性能、质量都是国际上数一数二的。以星河湾的四期项目“星座”为例，其在外部设计上，主楼外墙为德国进口涂料，配以首、二层采用专程从澳大利亚矿场上精挑细选的砂岩，屋面铺西班牙瓦，而内部配套设备采用欧洲著名品牌，而包括日立电梯、鸿力电缆、阿波罗淋浴房等都成为其合作的对象。
5.战略采购的流程和步骤
工程项目中，战略采购流程分内部战略采购流程和外部战略采购流程。内部战略采购流程指开发商根据自身需要的采购类别建立供应商名单，并制定采购策略和选择采购路线，然后选择出合适的产品供应商，并根据市场行情的变化进行运营整合的过程。外部战略采购流程类似于邀请招标，即首先由开发商根据项目特点邀请相应供应商进行交流并考察，在确定符合要求的供应商后制定并发放招标文件，供应商根据招标文件的内容和要求进行投标，经评标后，确认中标单位，最后签订战略采购合同的过程。
6.战略采购模式的分类
从供货渠道上，分为有厂家直销（单供料）和厂家指定供应商供货；从施工方式上，分为总包施工和指定经销商施工；从总部管控采购程度上，分为深度管控、中度管控和浅度管控。
以上三种战略采购模式各有其优缺点，无论选择哪种，都要建立在本企业自身的特点上，并结合工程项目的具体情况进行具体分析选择，才能使该战略采购模式发挥最大的效益，真正做到降低采购成本的目的。
7.运用战略采购优化工程项目的成本管理
7.1执行战略采购的难点
在整个工程项目开发过程中，运用战略采购来进行成本管理常常会遇到这样的问题：从事成本管理的人员专业技术水平如何，是否广而深？总部与项目部的职责如何明确，如何各就其职？制定的采购流程在实际操作过程中执行情况如何？
从事成本管理的采购人员不仅须具备广而深的专业技术知识，还须具备清廉的职业操守。采购人员要熟悉各种建筑及装饰材料的规格、用途及质量要求，实时掌握各种材料的市场行情及价格信息；根据公司的年度计划，并结合各工程项目的进度情况和现场要求，合理制定采购计划，年度采购计划；对于采购岗位容易滋生的“灰色”利益链条应予以坚决杜绝、严厉打击。
明确总部与项目部之间职责，制定相关的流程和机制。由总部做好供应商的筛选，建立内部反馈和评价机制，由项目公司具体执行；强势管理的介入不可或缺，必须打破企业内部“联邦”，使得企业为一个集团；增强采购流程和机制的“执行力”，实行有效控制。
7.2选择战略采购的策略
7.2.1战略分析
谈判不是简单的货比三家，而是要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，部品质量等，还包括对采购部品的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如开发商需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架（价格、质量等）。
7.2.2战略联盟
基于核心能力要素组合的思想要求供应商和企业之间进行要素优化组合，建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系，而要建立这种关系就要求供需双方达到战略匹配。进行供应商评估和管理不再是以交易为 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一要则，而应该首先考虑是否战略匹配。在企业家精神、企业文化、企业战略和能力要素对比等方面加大权重，甚至建立一种相互参股和控股的形式才可以保证公司之间的可持续发展，以此来降低采购成本。
7.2.3引入供应竞争
通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。比如，本人所在企业从事百货行业，每年在全国各地要新开数家分店，需采购大量的墙地砖、石材、灯具、卫生洁具等，根据设计的选型，我们在市场上寻找类似的产品（品牌不同，但档次相当）进行比价，而不单单采用设计推荐的品牌，这样的引入竞争的采购模式使采购成本控制在一个较低的水平。
7.2.4集中采购
通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。
7.2.5采购管理优化
企业经过前两个步骤，在将“部品采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。
（1） 通过电子商务降低采购成本；
（2） 通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。
（3） 优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。
7.2.6产品、服务的统一
在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。
8.总结
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在工程项目的建设中，如果能合理实施战略采购，就能让战略采购很好地为企业服务，让企业向更高层次和更大规模发展迈进，因此有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献
[1] 方贤水、薛丽莉.战略采购研究综述及启示[J].商场现代化，2006（8）
[2] 班菲尔德、任建标.战略采购管理.中国财政经济出版社
[3] 谢勤龙.采购管理与战略采购.北洋咨询集团出版.2003
作者：曹旖旎
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