施工企业成本管理与项目团队建设

摘要：作为一个企业，保证利润最大化是它的终极目标，作为一个建筑施工企业，他的利润来自哪里？很显然，是施工项目。如何保证项目利润最大化？这是一个大家都在深思的问题。笔者作为一个施工企业的财务人员，结合当前部分企业的现状，谈谈我的看法。

关键词：施工企业 成本管理 团队建设

一、良好的效益来自优良的订单。

随着市场竞争的加剧，多少企业喊着做大做强的口号，到底怎样做大？怎样做强？面对任务承接困难，僧多肉少的情况，怎么办？在项目夺标的博奕下，见麻雀就捉，一再下浮，这是很多企业的做法。这样的结果，只能导致项目成本亏损，费力不讨好。所以，把握“精揽”的创效源头，这是良好效益的根本保证。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0426/fontbr二、优秀的，强有力的项目团队。br />
在这里，我不想过多的强调人、材、机的管理，我更想说的是团队的建设。这是成本管理的核心。建设施工单位，一定要从自身实际情况出发，把打造过硬的项目团队作为企业文化的一个重中之重来抓，以强大的整合能力，为企业创新管理，并在激烈的市场竞争中立于不败之地发挥积极的作用。

1.团队建设的重要性。

（1）1+1大于2. 只有携起手来，团结一致，才能做出更大的蛋糕。做到真正的团队合作，成员之间要相互信任，相互帮助。再强大的个人力量在大海面前都是那么的渺小，只有通过集体的力量才能能达到互补，求得共同的生存。

（2）合作才能弥补自身能力的不足。以一种开放的心态接纳他人，包容他人，你就可能通过合作，实现你个人能力无法达成的目标。只有学会和跟同伴合作，增强项目团队的凝聚力和战斗力，一个企业才有可能在竞争中增强其生存能力，飞得更高、 更快、更远。

（3）集思广益。所谓团队，就是一些目标一致，才能互补，和谐团结并为负有共同责任的和共同奉献的一群人。简而言之，一个团队就是一个整体。它不仅强调个人的工作业绩，更强调整个集体的的整体业绩。每个人的能力不一，只有集思广益，取长补 短，才能让他们各显其能、各尽其才，充分发挥出各自的创造性作用。

2.施工企业及项目团队的现状

建筑施工企业，施工领域宽，流动分散，管理跨度大。项目组建时间短，临时性强。成员素质差别大，各个专业、各种经历与素质、各个年龄段的成员聚在一起，给施工团队的建设与管理带来很多困难。因此，这就对我们的项目团队的建设提出了更高的要求。

3如何创建优秀的项目团队。

（1）选聘优秀的项目经理 项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。在工程建设中起着协调各方面关系，沟通技术，信息等方面的纽带作用。一个好的项目经理，是优秀的团队的基本保证。

项目经理是整个团队建设的领导者。必须具备高超的领导艺术和正确的经营理念，有良好的沟通能力和协调能力。团队建设，归根结底是人的管理。关心人，尊重人，爱护人，理解人，这是成为优秀员工团队领导者的基础。如何把项目成员团结起来，拧成一根绳，这是项目经理的首要任务。自己能干，只知一味地埋头苦干，并不是一个好的管理者。

项目经理必须具备过硬的政治素质和一定的人格魅力。以身作则，诚实守信。只有高尚品德的人，真正一心为大家，心底无私天地宽的人，才有可能感染周围的大多数人，从而营造一个团结向上的氛围，形成一个充满战斗力的，齐心协力的团队。

一个优秀的项目经理还需具备强烈的事业心和责任感，敢于负责和担当。面对困难和风险，敢于勇敢地站出来，冷静地作出决策，并能承担相应的责任。

项目经理还需具备相应的资质，有一定的深度的专业知识和相当广泛的管理知识和技能，并有丰富的实践经验和阅历。他必须是一个善经营，懂技术，会管理的复合型人才。我们要重视项目经理的培养和选拔，应建立健全项目经理竟聘任用体制，防止行政任命的主观性和随意性。

（2）选拔和培养项目成员 要遵循知识互补、性别互补，能力互补、年龄互补，气质互补的原则进行组建和培训。企业对外招聘员工时，应一定程度上听取项目经理的意见，了解他们的需求。但在项目成员中，培训也是关键，包括专业上的，思想上的。特别是一些新进单位的年轻员工，如何让他们了解企业，了解所在的项目。关注他们的成长，培育员工正确的价值取向，了解他们的需求，阐明个人与集体的关系，把个人价值和集体价值紧密结合。一方面，要培养员工的忠诚度，另一方面要从精神上激励员工，关心信任项目成员。通过表扬，增加信任感，委以重任等等，让员工充分认识到自己的工作价值，增强员工的归宿感，增加对项目这个大家庭的热爱。并大力推行目标管理考核，公平、公正地对待他们，营造机会均等、奖罚分明。并辅之以相应的福利、奖金等，激发他们工作的主动性和积极性。

岗位分工明确，责任明确，以消除内耗。杜绝项目内部有利的事情争着干，无利的事情一边站，能出成绩的事情就揽，有困难有问题的事情就推的局面。

（3）固化项目团队，理顺公司与项目的责权利关系。打破以前项目的组建快、解散快的特点。杜绝临时性、随意性。让项目成员固定人下来，尽早从招投标开始接手，到最后项目结算，真正全过程地进行项目成本管理。团结全项目成员，围绕“建一个工程，树一个丰碑，交一方朋友，占一个市场理念”，以在建促承揽，变被动经营为主动经营，把项目做实做好做强。推行落实“放权固责”的思想，真正缴纳风险抵押金，分解成本管理责任，按绩奖罚，最终把项目成员集结成共同的经济体。项目团队要立足现场，抓好进度、安全、质量等环节，全面兑现合同承诺。做好在建的每一个工程，取得良好的社会信誉。

三、加强公司制度建设，夯实管理基础，严格管控考核

（1）科学测算上缴指标，充分保障项目的合理赢利空间。公司根据所承接工程的施工合同，招投标文件，相应定额，计价标准进行上缴指标测算，科学敲定项目向公司的上缴绝对比例，充分保障项目的合理赢利空间，最终达成公司和项目间的双赢。

（2）开展阶段考核，进行事中控制，创造管理效益。通过对项目过程监管，变治理亏损为预防亏损。打造预控和可控的有机联动。每季度定期召开阶段成本现场专题会，召集公司相关部门，对项目进行会诊分析，切实找出成本控制点及管理偏差，有的放失进行改进，最后形成分析报告，保证了项目成本的有效控制。

（3）按照市场机制优化分包队伍，加强分包审查。认真开展市场调研和合格分包队伍的评审，进一步优化市场资源，多引进有实力，讲诚信的分包队伍，在企业内部真正形成规范的竞争态势。及时完成分包合同的签定工作，坚持未达成书面合同约定，决不允许进场的原则。不能产生先动工，合同滞后的被动局面。对分包合同外价款的结算要加强审核和监督。

（4）完善风险抵押责任制，推进考核制度改革。建立健全与发展规划相衔接，覆盖全员，精准化、差异化的绩效考核制度。坚决不搞“下不为例”和“情有可原”。用好激励机制，真定实现责任层层落实，压力层层传递，考核层层兑现。持续激活成本管理的参与性和积极性。

（5）完善和修订资金管理办法，确保公司资金规范、安全、高效运作。加大项目资金管理力度，扎实推进资金回收工作。对公司的债权债务进行全面清理，对新开工程做好资金策划。严格执行项目部“以收定支，量入为出”的原则。在建工程严格按照合同及时回收工程款 。加大竣工工程结算力度，推行督办制，在改革和发展进程中迎难而上。


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总之，加强项目成本管理是现代施工企业的当务之急。项目效益是施工企业效益的重要来源。现代企业的竟争也就是是团队的竟争，精诚合作的团队精神是企业成功的保证。上到领导班子，下到项目员工，必须是团结一心，才能实现共赢。