施工企业工程项目成本管理的思路与对策

摘要：施工企业想要将施工的成本降到最低，并借此将企业本身的利润有效提高，使企业的资金的积累不断增加，就需要在施工企业项目的成本控制上面做好成本管理，施工企业项目的成本控制对企业的生存和发展起着基础性的作用，本文里当下施工企业工程项目成本管理存在的问题进行分析，并由此提出相应的管理思路与解决问题的对策，为施工企业的成本有效管理提出实际有用的帮助。

关键词：施工项目 成本管理 思路 对策

企业工程项目施工的过程当中，应用必要的技术和管理的手段，对物化劳动以及劳动消耗进行科学的计划和组织、监督的比较系统的工程，这就是施工企业的工程项目成本管理。这是通过成本管理的各种手段对成本进行控制并达到企业利润，扩大资金的积累的目标。由此可见，工程项目管理是否有效，关键在于施工企业工程项目成本的控制。企业通过对施工项目严格的成本控制，可以及时的发现并解决施工项目生产管理中存在的问题就可以有效的降低企业工程的成本，并使企业的利润明显提高。

一、分析当前企业的工程项目成本管理现状

1、工程项目的成本控制是工程全面预算动态的控制

工程项目全面的预算管理作为工程成本管理的关键一环，而成本管理是随着环境的不断改变而进行的，因此必须将动态控制这一原则作为基础。在项目进行施工以前，一定要充分的考虑当前工程项目的各种特征，并进行反复的策划和商讨，最终选择能够实现目标利润的，最为适合的预算标准。成本控制一定要应用到生产当中，目前各个企业不够重视事前对成本控制的规划，事前控制主要是针对企业工程项目生产之前的一个大致的预算，包括对成本的预算，对组织计划，进度的预算以及安排。它对整个工程项目的投入成本带来严重的影响，这一阶段可作为整个工程项目的成本控制模型的一个雏形，以后的工作的成本控制在这个雏形上修修改改，割割补补，对整个工程都是方向标的重要作用。

2、当前工程项目生产当中成本控制的体系未完善

工程项目整个过程的控制是成本控制工作的重心。施工企业必须建立并健全成本费用成本费用管理制度，并对费用使用的范围和责任目标加以明确，使其能够做到纵向的控制，并进行横向的管理，而总体的费用一定要严格控制在预算的范围内。另外，工程项目施工的环节是施工企业成本控制的重点，施工企业必须严格的掌握这一环节的具体生产情况，并按照预定的最佳施工方案进行施工，减少施工成本支出，确保质量。就目前的一些企业而言，他们往往在一个项目的真正实施之前对整个项目进行初步的比较静态的评估方式，只能够将工程项目最初阶段基本的情况反映出来，并没有从全局出发，进行全方面的考虑成本的控制。而工程项目是一次性的也是唯一性的，做就要一次性的做到最好，不能做出来过后又拆了重新再来一遍。所以要排除工程的分散性以及其中的不确定性因素。在这一角度看，工程项目成本的管理是渐进的以及动态的过程。因物价变化以及施工的难度进度，项目自身存在的风险，以及意外事故的发生这些外界的因素都给工程项目的成本带来一定的影响。所以，单纯的静态评估并不能够将项目实施工当中的成本超额的突发性问题及时的解决。

3、施工企业工程项目成本的核算体制与市场经济需要不适应

在施工企业工程项目施工的全过程中都会涉及到工程项目的成本管理，工程项目施工的任何一个阶段内都会有成本费用的不断发生，例如在工程项目施工的准备阶段，制定最适合的施工方案，并在施工当中进行严格的技术监督，并在结束施工以后，对施工的成果进行衡量与检测，这些都是成本控制的工作范围，所以，必须采取相应的措施对工程项目的成本进行控制，使目标成本能够实现。成本控制要从全面预算这一动态的控制着手。采取相应措施使成本控制的方式从成本节约向成本避免转变。从提高项目的科学管理水平入手来避免浪费。传统的施工企业成本是由企业财务的决算报告来进行核算，此核算主要以人工的基本操作为主，时效性相对比较缺乏，因决算报告的滞后导致不能及时的进行成本管理的现象时有发生。由于成本管理当中事情的预测以及施工的控制相对缺乏，致使决算的制度只是在被动的被实施着，工程项目施工的问题以账目的形式反映到施工问题上来，工程项目成本失控的事实早已不能挽回。

4、工程项目的成本管理未能够同责权和利有效结合

当前的很多施工企业当中各部门的各岗位的责、权和利经常会有不对应的现象。权责较大的利则较小，权责较小的利则较大。只对工作进行安排但并不对工作效果进行考核的方式，是只奖励不惩罚，只惩罚不奖励的做法，不仅不能让有关人员积极向上努力的工作，还会使相关工作人员工作的积极性严重的受挫，对于日后成本管理的工作会造成不可预见的损失。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0426/fontbr二、对工程项目成本进行控制的思路以及对策分析br />
1、在施工企业的工程项目当中，成本管理以纵向的方式贯穿在工程项目最初的招投标，进入施工，完工竣工、工程验收的整个过程当中。它又以横向的方式贯穿在企业的经营、财务、技术、物资以及项目经理等各个施工现场的管理部门当中。对工程项目成本的管理一定要遵循一下科学管理原则：

（1）成本最低化原则。这一原则的实行，要与研究降低成本的可能性与合理性结合在一起。从一个实际切入点进行较为合理的而且可行性强、能够将成本控制在最低的工程实施方案。

（2）对成本进行全面管理的原则。这个原则涉及的范围比较广泛，对施工项目成本进行的全过程，全部工作人员，包括各个部门，各个承包单位以及个人的责任经济核算等。包括大范围的囊括人员是为了让成本控制当中的工作人员做到人人有责，摆脱有责人人不管理的实际状况。

（3）实施动态控制的原则，上面也说也防止静态的进程，在成本随时都有变化的工程项目施工当中进行成本的管理工作，还要能够同施工项目的进度同步，对于临时出现的问题必须及时的进行解决。

（4）实施目标管理的原则。目标管理当中包含：设定施工的目标并进行分解，对于目标的具体执行进行监督，对目标的执行结果进行检查，对于目标的好或坏进行相应评价，还要及时的对目标进行修正，最终使目标管理的形成循环。


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目标管理既要遵循上述原则，还要与施工企业的成本管理状况相结合，重视工程项目设计阶段的成本控制。管理人员要充分的利用价值工程分析法，还要对工程设计方案当中的技术和经济方案进行相关评价，选择出较为适合项目建设且经济投入最低的建设方案，并对此方案建设的成本投入进行有效的预算与评估。

2、将工程项目动态的成本管理体系逐步完善

在工程项目实施过程当中，要经常性的并定期将成本发生的具体变化的资料进行收集，并以此为依据，对计划值以及实际值的具体动态进行比较与分析，并判断出有没有偏差，如没有偏差那么就可以继续进行这个计划，假如有偏差，就需要找到问题的原因，结合实际得出一份有效的预防的方案。及时的调整与预算中过大的数值差距

3、施工项目成本计划要落到实处

项目经理在制定成本计划时，需要根据本企业内部的物质价格来让设置消费定额，劳动定额。这个定额根据市场价格的变动在一年或者半年就根据施工企业内部实际的情况进行调整。对于施工进行中的项目，可按照调整后的施工定额，对施工预算成本进行及时的调整。

4、及时核算施工项目成本

工程项目经理可按照相关规定，及时的对施工中的各项费用进行一个成本核算，如：人工费，材料费，机械使用费等。在物价随着市场变动的周期内及时调整人工、材料、机械等价格，并制定改善成本的措施。

5、监督机制的建立健全

要想使项目的利润流失现象不出现，就需要严格的控制工程成本，这就需要一个完备的监督机制。监督机制分内外稽查制度，从而在强化项目经理的自我约束的同时，使企业工程质量可以达到一个最佳的状态，创造最佳的效益。

6、完善施工机械和管理方式

一个企业想要提高自己的劳动生产率就需要结合发挥机械的效能，从而使得劳动时间的大大缩短，节约折旧费和其他的成本。在运用机械的同时有一个合理的管理方法，才能够使工程项目的施工形成高效的运转，使工程项目整体的效率得到提升，有效降低工程项目的成本投入。


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总之，施工企业的竞争非常的激烈，施工企业必须加强工程项目的成本管理，利于企业在激烈的竞争中处于获得更多的利润。工程项目的成本控制要想做好，必须建立完善的管理组织机构，还要求施工企业的项目经理全面的熟悉，并且掌握各个部分的分工施工的情况，用一个科学，合理，实用的成本管理控制方法，结合工程实际施工的情况对工程项目进行深层的动态管理，可以有效的提高施工企业的市场竞争能力并获取更多利润。

【参考文献】
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作者”李彩霞