国有建筑企业内部控制研究

摘要：本文从改善国有建筑企业现状和完善公司治理角度出发，本着前瞻性与发展性，稳定性与可操作性的原则，对国有建筑企业的内部控制进行了研究，发现国有建筑企业内部控制在适合性、完整性和有效性等方面存在的问题，并提出了改进建议。
　关键词：国有建筑企业 内部控制 风险管理
　　一、引言
　　1992年，美国反对虚假财务报告委员会（NCFR）组织参与的发起组织委员会（Committee of S ponsoring Organization，简称COSO）发布了《内部控制-整合框架》报告，该报告被公认为内部控制历史上里程碑式的研究成果，报告中提出了内部控制“五要素”框架，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。2006年我国成立企业内部控制标准委员会，2008年财政部等五部委联合印发了《企业内部控制基本规范》，把内部控制划分为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等“五要素”。2010年五部委又联合发布了《企业内部控制配套指引》，包括《企业内部控制应用指引》18项、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，加上之前的《企业内部控制基本规范》，基本构成了我国现代企业内部控制规范体系，它既适应我国国情，又借鉴国外先进经验，堪称中国内部控制发展的重要里程碑。《企业内部控制基本规范》的发布标志我国企业风险管理已与内部控制相结合，并对我国的公司治理、证券行业监管、国有或国有控股企业以及国有资产的管理发挥巨大作用，被专家称为“中国版的SOX法案”。《企业内部控制基本规范》基本保持了美国COSO于1992年提出的内部控制“五要素”框架，又在实质内容上体现了美国COSO在2004年提出的全面风险管理“八要素”观点，构建了由内部环境为基础、风险评估为环节、控制活动为手段、信息沟通为条件、内部监督为保证的内部控制体系。很多大型国有建筑企业在内控建设方面的行动是积极有效的，在内部控制建设上投入了大量人力物力，总结了一定的内部控制工作经验，为更好地建立健全建筑企业内部控制体系奠定了实践基础。但由于管理体制、思想认识、能力素质等多种因素影响，使得内部控制建立与执行还存在诸多问题。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0426/fontbr二、国有建筑企业内部控制存在问题br />　　（ 一 ）内部控制环境 （1）公司治理及组织结构不完善。一是董事会作用不强。董事长和总经理同为上级任免或委派，董事会成员基本上由企业内部经营人员组成，无法独立地决策和对总经理实施强有力的监督。二是外部董事作用不强。外部董事参加董事会之前，不能及时取得表决所需的详尽资料和信息，或者例行公事走过场，不深入了解实际情况，造成表决缺乏科学性或与实际脱节，影响了董事会决议的权威性。三是董事会经理层职权不清。由于对日常经营管理工作缺少明确的界定，加之董事会与经理层对此问题的理解常常存在一定分歧，造成董事会和经理层在一些业务上存在权力重叠、权力争夺或权力真空的现象。有些问题董事会认为是正常监督范围，经理层却认为是干涉过多；有些问题双方都认为是职权范围内事项，结果造成“多头意见”或“无人理睬”。四是专门委员会未能有效运行。由于专门委员会要求每位外部董事在多个专门委员会中任职，从而使得专门委员会难以有效开展；专门委员会与内部职能部门沟通不足，未能发挥应有的作用，如审计委员会仅是在年初听取日常办事机构-审计部的年度工作总结。五是党委会的政治核心作用如何体现。党委会按照“党管干部、党管人事”原则确定用人标准，董事会认为不属于企业后备干部的市场化应聘人员，不需要经过党委批准。部分身兼董事的党委成员在董事会上没有反应党委会意见，仅仅是表达作为董事的意见。（2）企业文化未建立。对已有的企业文化及道德守则的宣传和推广途径不足；尚未建立具有本企业特色的企业文化；因换任领导的观念不同使得企业文化的连贯性和延续性受到影响；决策不够民主，以董事长的好恶作为是非标准和价值取向；不同级次的员工职业操守准则不明确。（3）人力资源政策不合理。一是战略性人力资源管理组织架构还未发挥实质作用。提名、薪酬与考核委员会工作主要侧重于干部任免、薪酬分配和某一的具体的重要问题，至于设计人力资源规划、建立职工教育培训体系、制订绩效考核方案等还是主要由人力资源部门承担，人力资源部门作为一个部门，其全面协调能力、战略地位和对企业业务认知能力的不足，加之事务性工作较多，进而制约了所定人力资源政策的科学性、合理性和全面性，也影响了企业整个人力资源管理的水平和发展。二是人力资源管理的责任体系不完善。现代人力资源管理理念定位人力资源部门为政策制定、专业咨询的角色，各业务部门为人事管理的执行者。现状是人力资源部既要制定政策，又要执行政策，各业务部门不承担人事管理责任，认为管人是人力资源部的问题，在工作中不重视人员培养，出现了“有本事的自己走、没本事的被挤走的”现象，反映出人力资源管理上责任不清的问题。三是招聘管理体系不完善。中高层管理人员主要是内部提拔，易形成管理惯性，不能为企业变革和发展注入活力；普通岗位招聘目前主要侧重于从高校招聘，招聘渠道相对单一，造成专业技术工人供需缺口较大；未依据岗位职务分析、能力素质模型建立一套系统规范的招聘测评办法。四是未建立系统的员工培训管理体系。培训计划未与企业的长远规划和发展目标紧密结合，未与职工的发展紧密结合；培训效果缺乏跟踪评价；未形成一个企业内部的专业培训队伍。五是绩效考核体系还不够科学细化。目前的绩效考核办法主要是针对管理人员的业绩考核，对企业内部团队和个人业绩的综合考察不够，尤其是“勤”、“廉”两方面的考核缺少实际内容；部分考核指标定义、考核数据口径不够明确，造成认知上的偏差。
　　（ 二 ）风险评估 （1）风险管理的意识还不够强。存在着对风险管理认识不到位，全员、全方位参与不够，风险管理目标还不够系统和明确，甚至有时面对激烈市场竞争，为了争夺市场份额，不惜做出风险自留的决策，即超过企业自身承受能力而去承担重大风险。（2）风险识别的技术积累不足。由于风险管理起步较晚，积累经验少，国有建筑企业尚未形成像国外企业那样非常专业的风险研究报告和风险一览表，使得风险识别的基础不够扎实。现有的风险识别技术主要是参照国外企业的风险管理经验，但由于国情不同，实际执行过程中对风险的分析和评估还不够定期、系统全面，出现漏列或错列风险源。（3）风险评价还存在一定误差。由于基础工作不扎实，风险评价中无历史数据可借鉴，或者为了查找历史数据要花费巨大精力和时间，常常使得风险评价千篇一律、浮于表面、不能切中要害。对客户信用、财务管理、采购、销售、物流等管理活动未能做到定期的风险评估，风险管理还没有真正贯穿到企业的所有业务、各个环节。如果加上，风险识别阶段出现误识，导致主要风险源漏列，更加造成风险评价失去实际意义。 　　（ 三 ）控制活动 （1）风险管理的制度建设有差距。企业风险管理的部分制度设计有缺陷、可操作性及系统性不强，制度的整体效应未得到最大发挥。对风险管理的问责制、考核制及其相应的奖惩制度没有得到应用，未能通过各种形式的责任约束、限制和规范职工的行为，出现弱化和模糊责任。（2）风险管理的控制体系不完善。由于内部风险机制运行及衔接不畅，以及风险管理人员获得的授权不足，造成风险管理部门不能完全履行风险管理职责，削弱了化解、抵御风险的能力。（3）风险管理方法不合理。风险转移不是以公平的、合理的报酬为前提转移给合同对手，而是利用建筑市场为业主市场的情况下，业主或发包方通过合同免责条款以及其它苛刻条件转移给建筑企业（或分包商），建筑企业为了承担这种不公平的风险转移责任，只好拼设备、拼人力，甚至偷工减料。风险管理活动往往也是临时性的或间断性的。为了抢占市场份额，企业在承揽一些项目时不进行风险评价，或设置较少的项目储备，明知道合同不利也坚持签约，实际上是采取了风险自留的做法，这样操作违背了采纳风险自留的前提条件，即风险发生的概率很小或风险发生所造成的损失在项目储备资源限度之内。有些项目经理部往往只重视项目工期、质量、工程量，但对合同中明确规定应当办理签证的事由，不办签证或者不敢办签证，不善于在履约过程中通过补签合同等手段规避风险，甚至在个别情况下，采取高成本的技术方案或某些应急措施，造成更大的实际风险开支。
　　（ 四 ）信息与沟通 （1）信息公开制度尚不完善。一是未能强化企业管理层，尤其是经理层面对信息披露真实准确性、及时完整性的责任，和其应承担的行政责任、刑事责任和民事责任，弱化了源头上防范财务欺诈的作用；二是对信息公开的方式、范围停留在制度层面，宣传和执行都不到位，部分职工根本不知道哪些信息是应知信息，什么渠道可以获取何种信息。（2）信息收集过程中存在衔接不畅。由于沟通不到位，责任部门不能及时、全面地收集信息；对收集的内外部信息在筛选、核对过程中存在理解不当、误分类；信息的沟通和反馈尚未贯穿在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间；个别重要信息不能及时传递给董事会、监事会和经理层。（3）对重大政策调整的动向把握的不够及时。在目前“政府主导型”的投资背景下，企业在中央、国务院部委和省市党委政府中的影响力还不够深远和巩固，不利于市场开拓取得大项目，不利于掌握国家有关产业结构调整的重大政策调整的最新动向，及时调整企业经营思路。
　　（ 五 ）内部监督 （1）法务部门没有得到最合理使用。由于近些年建筑企业清欠力度很大，企业的法务部门目前主要工作任务是处理各种诉讼，不能把主要精力放在关键的合同管理和证据管理上，最终造成了履约管理和证据管理的薄弱，继而可能造成潜在的更大风险。（2）对监督检查的必要性和重要性的宣传不到位。一些被检查的项目经理部不愿意接受监督检查，抵触情绪和牢骚较大，有的认为是为了检查而检查，检查流于形式，问题发现了也解决不了；还有的认为审计人员素质不高，技不如己，不愿配合。（3）对监督检查发现的问题归纳提炼不够。技术质量部门和审计部门在历次检查、审计后，未能及时、全面地对发现问题进行总结、提炼，未建立问题库，未能在管理层面提出富有建设性、前瞻性、根本性的管理建议，对重要问题的追踪审计和整改督导还不到位。
　　三、国有建筑企业内部控制完善策略
　　（ 一 ）构建内部控制良好环境 （1）完善公司治理和组织结构。赋予董事会应有的权力，如总经理的任免、考核和薪酬决定权；建立科学的外部董事选聘考评机制。向社会公开选拔，公布选拔结果，接受社会监督。建立外部董事社会信誉评价机制，增加荣誉激励，提高外部董事的主观能动性；进一步明确界定日常经营管理工作的范围，划分董事会与经理层的职权范围，结合实际制定董事长的职权；建立专门委员会工作考评制度，完善专门委员会与内部职能部门的沟通机制；创新公司制下的国有建筑企业党委会的工作机制，在重大经济决策和重要人事任免中，要确保“党委意志”在企业决策特别是董事会决策时得到重视和体现；建立组织机构调整、本级定员及职责调整、职能部门设置、所属子分公司设立、境外机构设置管理等流程。加强对公司及所属公司的管控力度。（2）加强企业文化建设。统一规划企业文化。结合本企业实际，融合在市场竞争积淀下来的宝贵经验和科学管理，创建具有鲜明特点的企业文化，确立引领企业发展的使命、愿景、核心价值观及工作作风等企业文化理念体系；通过新员工培训、讲座、内部网络、各项文体活动等多种方式向企业员工持续不断地宣传企业文化，落实企业价值观；建立集体民主决策机制，避免“一言堂”；细化员工职业操守准则，为规范执业提供行为准绳。（3）制定人力资源政策。进一步发挥提名、薪酬与考核委员会的战略性指导作用，或另外建立人力资源管理委员会，通过这种跨层次、跨部门的横向组织，来构建人力资源管理体系，提高人力资源规划的战略性和长远性，加强专家研究和集体决策，增强各项人力资源政策的协调落实；制定各级经理层在人力资源管理上的分工与责任。业务部门有责任培养下属、管理下属，员工在本职本岗出现问题，经理层负有管理责任，而且负有什么样的管理责任要非常清楚明确、有据可查。完善招聘管理体系。对现有岗位职务进行分析，建立标准的岗位职务说明书，分析和编制员工素质能力模型，建立合理的标准化招聘流程，丰富招聘的实践技术，提高招聘的水平；构建系统化地绩效管理体系。根据企业发展阶段、管理水平和业务特点，制定详细的、有效的绩效考核指标，注重业务成果、组织改革发展、财务状况、流程效率的综合衡量，注重团队与个人业绩的综合衡量，注重考核与分配激励的紧密结合，注重考核评价与员工发展的均衡发展；建立系统的员工培训管理体系。主要可以采用建立企业自主教育培训、结合企业战略制定培训规划和实施计划、建立培训效果跟踪考核办法、建立稳定的师资队伍等措施。
　　（ 二 ）认真做好内部控制风险评估 （1）强化对风险管理的监督检查。由风险管理部门定期对企业各层级的风险管理工作实施情况和有效性进行监督和检查，提出调整或改进建议。（2）通过反复实践总结归纳出企业风险一览表。吸引和培养优秀的风险管理人才，建立以风险经理为主的监督机制，加强风险的全面收集和研究，逐步建立并完善符合企业实际情况的风险一览表，为风险识别奠定基础。（3）完善风险管理部门的管理制度。强化风险管理部门及人员的职责和分工，明确工作程序，建立考核制度，加强风险分析与评估，确保风险管理工作有的放矢，与企业战略目标和发展方向保持一致，融入企业的经营和管理的各个环节。 　　（ 三 ）严格内部控制活动 （1）完善风险管理的制度建设。加强风险管理的问责制、考核制和奖惩制度的落实，对经理层加强风险管理约束，在经营风险方面企业应强调不能盲目承接项目；在投资风险方面，企业应重点完善项目评审、决策机制，对投资加强风险管控，适当压缩投资规模；在资金风险方面，企业应狠抓回收工程款、清催拖欠款，加快楼宇销售速度，以有效巩固资金链。（2）加强领导班子全员考核。企业应改变以往与下属子分公司的领导班子主要成员签订责任状的做法，改做与经营班子全体成员签订责任状，要求三级公司以上高管人人都要扛营销指标和风险管理指标，要将管理权力适当分解、分块分级授权，尤其是风险管理人员应获得足够的授权，并与考核挂钩。（3）采用风险合理转移的措施。一是加强合同管理和合同谈判，积极在合同中限制和转移风险，对合同中的免除责任条款要仔细研究，切忌盲目接受，尽量做到风险在双方合理分配；二是选择有实力、有经验、管理规范的分包商；三是适当采用建筑工程一切险和第三方责任险，以减少风险损失；四是不断开展建筑施工技术创新。（4）制定重大事件应急管理流程。企业应制订《重大事项应急管理办法》，主要包括重大事项防范与预警管理、应急处理管理、善后处置及总结评估、重大事件信息发布。避免因突发事件的应急措施和程序安排不当，导致企业成本加大，造成经济损失、信誉损失，甚至法律风险。
　　（ 四 ）加强内部信息与沟通 （1）完善信息公开制度。一是强化企业管理层对信息披露真实准确性、及时完整性的责任，和其应承担的行政责任、刑事责任和民事责任；二是加大对信息公布方式、方法和范围的宣传力度和广度，重要的管理内容可采取承诺制、公示制，加强信息的透明公开。（2）完善信息沟通机制。一是建立统一的网络信息平台，通过信息集中、信息整合等手段，将有关内部信息全部纳入平台管理，及时共享；二是建立信息传递问责制，确保重要信息能及时传递给董事会、监事会和经理层。（3）加强高层对接机制。企业应明确由高管牵头，并责成专人专部门对接中央有关部委和地方政府，形成分区域、分专业、责任清晰、考核到位的高层对接机制，实现营销高端化，及时掌握重大政策调整的最新动向，利于企业改革发展和战略调整，占有更大的市场份额。
　　（ 五 ）强化内部监督 （1）建立履约管理责任制。通过设定量化考核指标，对因合同证据意识不强、违反合同管理规定造成企业损失的，追究个人责任；除合约法务部门外，在企业的事业部和每个子分公司、项目部中确定专人负责合同和资料证据管理，加强与合约法务部之间的工作对接，及时发现证据管理中的问题；完善并认真执行文档记录和各类合同履行资料的收集和保管制度。合约法务部门人员和各部门合同管理负责人应结合建设工程合同的有关条款，研究各类签证和索赔的期限，在履约过程中，凡应在期限内提出的书面要求、通知、函件，使之形成证据；加强检查监督，督促各项目部提高管理水平，减少失误。（2）加强监督检查。企业应建立对子分公司及项目部的综合督导制度，由技术质量部门、审计部门、财务部门和工程部门等抽调高级专业人员，组成督导检查组，制定年度督导计划和督导方案，在所属子分公司和项目部中进行抽查，对其工程施工进度、成本控制、施工质量、安全状况、人力资源管理、项目管理办法进行全面了解，掌握所属单位的软硬件建设水平，获得准确的经营信息，为企业领导层的经营决策提供依据。同时，对检查中发现的问题，督导组应通过与被查单位主要领导及时进行现场反馈，指出问题，提出整改建议，并进一步取得被查单位的整改措施；遇重大问题要立即上报，各方配合及时解决。通过督导检查，将暴露的问题及时解决，从而快速提升工程管理水平，提升企业盈利水平与综合竞争力。督导组对发现的问题与好的做法都要如实、详细的评述和报告。被查部门也可将遇到的管理重点、难点问题与困惑及时报告督导组，由督导组成员加强管理、技术和财务方面的指导，同时将好的管理方法与经验传授给被查部门引以为鉴，遇超过督导组职权范围的问题，督导组应认真记录，向企业高管层做好汇报。通过这样的双方互动，增进理解，实现监督检查的重要意义。（3）监督追踪问效。企业应责成专人，对历次内外部检查、审计发现的问题进行汇总和提炼，一方面建立企业各管理方面、各级层面的问题库，加强分析和研究，区分出管理层面的问题和执行层面的问题、共性问题和重大个性问题、能够立即解决、短期解决和需长期协调的问题；二是建立措施建议库，归纳改进建议，一些原则性的问题应高瞻远瞩提出建设性的管理建议，一些执行不到位的问题应提出促改促落实的有力措施；三是对性质严重或急需解决的问题，应采取后续跟踪审计，确保整改到位和监督检查力度；四是完善监督检查责任人的考核制度，保证督导组成员履职认真。