方案的实施总是或多或少的存在风险，关健是看企业能否把风险降到最低，自上而下的规划、统筹治理只能够保证公司"做正确的事"，而为了让项目能够取得最后的成功，公司还必须学会"正确地做事"。
被分派到项目小组中的员工往往缺乏必要的经验。在当今快节奏、流水线化的工作环境中，
高级财务管理人员常常过高估计员工的能力。因此，他们随意地让员工承担起新的责任，而不考虑其是否胜任。此外，很少有公司能够确保在项目实施的每个阶段，所有的项目成员都能完成自己的工作职责。造成项目失败的另外一个关键原因就是，公司未能明确界定项目成员承担的具体角色和职责，成员也没有就这一点达成共识。
项目失败的肇因常常出现在项目的开始和结束阶段。在项目周期的初始阶段，对业务目标和需求的定义不精确会延误项目的进展。最常见的不足之处是项目的发起人无法清晰地描述业务需求。因此就项目方向的选择出现多次反复;在有些公司内，直到项目临近结束还会出现这种反复。这类失误的代价非常高：它可以使一个项目的成本高出预算达一倍。这种情况就出现在一个大型的现金周转(cash-to-cash)财务管理系统项目中。虽然项目预算只有1,000万美元，但最终公司在这个项目上的投资超过了2,000万美元。
在项目周期的收尾阶段，无法使员工改变日常工作中的行为模式是导致项目失败的常见原因之一。这种情况出现在很多销售自动化项目中。销售人员不愿意使用公司领导强加给他们的技术。高层主管可能完全支持此项目，但是中层经理和各个相关业务人员却没有给予全面支持。如果各级别的主管人员没有全身心地投入，没有在必要的人员和流程转变过程中给予支持，项目目标就不可能实现。
这种项目失败的情况完全可以被避免。有几条专门原则可以使财务管理人员降低犯错的概率。实践证明，"组织准备度"(组织为变革准备就绪的程度)的方法是行之有效的，它囊括了项目成功所需的所有关键步骤。例如，"倾听顾客声音(VOC)"保证企业已经彻底评估了项目在人员、流程和系统方面的业务需求，它使各方在"项目能为企业带来什么、不能带来什么"这个问题上形成一致看法。
其他能降低项目失败概率的方法还包括：为测试新流程进行试点，用分析手段保证有关人员对角色和职责有清晰的了解，以实施预演的方法保证各部门的具体需求在项目周期的早期就被考虑到。运用这些可重复运用的、标准化的方法大大提高了项目的成功概率。
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