施工企业项目承包责任制探析

项目承包责任制，是以工程项目为对象，以项目经理负责制为中心，以项目承包责任制为基础，以经济合同为手段，以政治思想工作为保证，按照工程项目的内在规律和用户需求合理配置生产要素，对工程项目质量、工期、成本等实行全过程的控制和管理，达到全面实现项目目标，提高项目投资效益和公司经济效益的一种科学管理策略。施工企业工程项目分布广泛、项目独立，主要实行分级管理、分级核算，这为企业实行项目承包责任制创造了条件。项目承包责任制可以对工程项目、工期、成本、质量、安全、效益、文明施工等多方面进行全面管理，达到降低项目成本提高企业利润的目的。
　　一、当前施工企业项目承包责任制存在的弊端
　　当前，施工企业项目承包责任制虽然在施工企业得到广泛采用，并取得了较好的管理效果，但是在实践中仍存在一些问题。
　　(1)企业不直接参与项目管理，授权项目经理直接管理。工程项目各项指标的完成效果，施工过程中是否做到“开源节流”，这完全取决于项目经理各方面的素质，企业授予项目经理的权利过度集中，容易造成企业管理与项目管理脱节，一些项目经理以项目部利益为先，置公司利益不顾。
　　(2)项目机构设置具有临时性，项目人员具有临时组合性，这容易造成员工思想不稳定，工作积极性不高，责任心不强。
　　(3)目前建筑市场不规范，业主方常常不合理地压缩工期、拖欠工程款或要求垫资等，这会造成施工企业自身资源不足。施工企业为了短时间完成超负荷的工程，常常全面撒网，进行交叉作业、多层作业，造成单项工程成本费用不好归集。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0426/fontbr二、改善企业项目承包责任制的措施br />　　针对当前施工企业项目承包责任制存在的弊端，可以从以下几个方面进行改善。
　　(一)实行项目经理负责制
　　项目承包责任制，是企业管理层与决策层之间的承包，共同签订承包合同，确认双方责、权、利，明确合同承包内容与指标。项目承包实行项目经理负责制，授权项目经理相关权利义务，严格实施奖罚机制，考核项目经理业绩优劣并与经济职务挂钩，有利于提高项目经理积极性，增强项目经理责任心。项目经理是项目管理的领头羊，成本、利润等各项指标的完成，与项目经理素质息息相关。因此选择项目经理时，实行公平竞争原则，坚持能者上、庸者下、平者让的合理用人机制

，选择具有良好的政治素质，丰富的管理经验，较强的沟通协调能力，能顾全大局的高素质项目经理，才能保证工程项目各项指标的顺利完成。
　　(二)建立健全项目管理制度
　　“麻雀虽小，五脏俱全”。项目部管理，也如同公司管理，需要有一套自己的规章管理制度，建立健全项目部管理制度，促使项目部做到有章可循，有制可依，能推进项目部施工标准化、规范化，体现企业管理水平的全面性。例如，材料采购、保管、领用制度，安全质量管理制度，技术资料管理制度，分包队伍管理制度等。特别是分包队伍管理制度，要具体细化到安全质量、文明施工、材料领用、人工费包干、工程资料收集等，都要做到有始有终。这种规范化管理可以减少各方面漏洞，有利于保证项目施工的安全、质量、进度、文明施工等，同时还有利于降低施工成本，树立企业形象，增强了管理的科学性和客观性。
　　(三)选择具有专业资质的分包队伍
　　项目经理是分包队伍管理的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一责任人，项目部负责分包队伍的全面管理工作，包括工程进度、质量、安全、工程预结算、人员机构的配置、材料领用的限制、零星材料采购的监督与确认、思想稳定工作以及劳务纠纷等，都要与项目部设置和管理协调一致，避免重叠或漏项增加不必要的费用。目前，建筑市场上专业、非专业的分包商数量多，但素质也参差不齐，选择到一个高素质的分包队伍，可以解决施工企业业务量骤增与自身施工资源不足的矛盾，相反如果选择不好，将直接影响到施工企业的管理难度，甚至为其承担相应的法律责任。选择分包队伍目前有公司集权式发包和项目部直接发包二种模式，公司集权式发包利于选择到专业的高素质分包队伍，建立长期的合作关系，是自身施工资源的一个补充；项目部直接发包速度快、效率高，项目部可根据工程具体情况进行施工管理，更贴近实际工作的开展。企业可根据不同性质、不同要求合理并用二种分包模式。分包队伍通常和项目管理部以内部结算方式支付工程款，比较容易准确划分单项工程成本。
　　(四)全面调动职工积极性激发职工责任心
　　企业不是一个人的企业，企业管理者需要调动全体员工的积极性，树立全体员工的主人翁意识，增强全体员工的责任心，群策群力共创企业辉煌。项目部可以采取“共担风险、共享利益”、 增加财务透明度，办事民主性等的方式，激发项目部员工主人翁意识和参与管理的积极性。鼓励创造发明，提合理化建议，对于确实为企业降低成本，提高质量等方面起到一定作用的发明和建议，应该给予相应的奖励。对于劳务作业层，可以采取“项目成本与职工利益”挂钩方式，调动全体员工积极性。例如，对班组实行人工费承包，核算合理的人工费系数，班组干多少得多少，既有利于正确划分单项工程人工费，又利于调动员工积极性；对材料工具、机械设备等按照谁领用谁签单，正确划分单项工程成本费用；对重点工程施工区域质量实行实名制，便于分清责任，避免出现问题互相推诿等现象。


(五)营造和谐共进的团队精神
　　“一花开放不是春，众花开放春满园”。营造一个和谐共进的团队，以项目经理的思想谋略为中心，以统一的战略目标为动力，以强大的凝聚力和向心力，发挥无穷的执行力和战斗力。这就需要项目经理为全体员工营造一个“家”的氛围，关注下属的职业生涯，关心员工的生活难题，带领和鼓励下属多学习、多思考，树立项目部统一的战略目标，引导项目部各员工、各部门之间多沟通多协调，增进感情的同时，避免工作脱节和互相推诿。水至清则无鱼，人至察则无徒。充分利用每一位员工的优点，给员工以热情和鼓励，激发员工积极性。
　　(六)加强公司审计监督考核制度
　　企业审计监督机构应对项目进行跟踪管理监督，重点落实，发现问题及时纠正，排除隐患，确保工程项目承包健康实施。比如对资金的使用动态、工程进度的完成情况、工程款的回收状况、成本费用合理比率等定期向企业相关部门报送报表、领导不定期视察等。项目部在接受企业审计监督部门对项目实施审计监督职能的同时，项目部自身也要从制度上互相监督制约。比如，主要材料的采购项目部采取多人询价，比质量比价格，做到物美价廉。物资财务部门核算发出材料时，对超预算领用材料及时和计划部门沟通，以便合理控制和解决问题。年终或工程结束时，公司对项目工程完成情况和各项指标进行审计和考核，正确评价项目经理承包部的业绩和不足，及时兑现考核奖罚，维护施工项目承包制的严肃性、公正性，进一步提高项目经理及项目管理部门的积极性。
　　
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总之，项目管理是一个以人为中心，以科学为依据的管理，正确认识和把握项目承包责任制，建立一套科学合理的项目承包管理体系，加强对承包者的监督、考核，才能充分调动和激发项目经理和广大员工的积极性和主人翁意识，才能使项目承包责任制真正做到“以降低成本为目的”，实现企业价值最大化。