挣值法在房建施工项目成本控制中的应用研究

挣值法从会计成本管理中脱颖而出，在众多的施工项目成本控制管理工具中，成为目前最优秀的项目成本控制管理工具之一。本文以挣值理论为工具，以X建设集团股份有限公司承建的某大型房建施工项目为工程背景，分析其在项目成本控制的思路与步骤，为大型房屋建筑施工企业的项目成本控制提供了一种新的思路。
　　一、挣值法的原理及其参数
　　“挣值原理”对项目进行效果分析，对进度和费用进行综合控制，是国际上工程公司普遍采用的项目管理方法。通过引入已完成工作的预算值，并以此来综合评估项目的进度和费用，即将任一时刻已完工作的预算值与该时刻工作任务的计划预算值在项目实施过程中进行对比测算和评估其工作进度，并对比实际消耗值和已完成工作的预算值，以对其资源的执行效果进行测算和评估，这就是所谓的挣值原理。
　　实际上，挣值法是一种成本和进度综合管理的方法，是一种绩效测量的方法，其有包括已完工作的预算费用(BCWP)、已完工作的实际费用(ACWP)和计划完成工作的预算费用(BCWS)、在内的三个基本参数。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0426/fontbr二、挣值法房建施工项目成本控制的步骤br />　　(一)施工前挣值控制基准线的确立
　　(1)尽可能详尽的对房建施工项目范围进行定义，项目工作的范围可以用WBS，即工作分解结构十分清晰的定义出。以施工图设计为基础，得出房建施工项目的工作分解结构，以实际价格和计划人工、机械、物资材料等消耗为基准，并将本企业的项目施工组织及技术方案作为依据，对工程项目的实际成本费用进行估算，据以确定各工作的成本目标。
　　(2)以项目范围的定义为标准，对整个施工项目必须的资源和各个项目所需要的资源预算进行估算。
　　(3)项目住进度计划可以用计划和进度安排方法得出。
　　(4)项目基准县的建立可以利用控制账户。
　　(二)施工过程中数据的处理
　　项目采用挣值法来监控在建施工项目实施期间相对于已授权的基线的实际进度和费用的进展情况，可容忍范围或接受限制的实际情况与基线之间的偏差应该成为管理的重点。挣值的计算、数据的处理和挣值分析过程、实际成本的核算这几个方面都是项目执行过程中挣值法的应用。限于篇幅，本文将结合实例对其进行深入分析。
　　三、挣值法在大型房建施工项目成本控制中的应用
　　(一)公司简介
　　具有房屋建筑工程施

工总承包特级和包括装修、市政、土方壹级、地基等在内的多项资质的X建设集团股份有限公司，是集市政路桥、制水送水、建筑安装、投资开发、集水利水电于一体的大型集团化公司。拥有3亿元的注册资金，4.5亿元的净值产，超过20亿元的年生产（施工）能力。
　　(二)“挣值法”在房建施工项目中的实践应用
　　1、H项目工程概况
　　位于长沙市雨花区的H项目，地处属于长沙市一类商业圈的东塘商业圈中心地段，紧挨均为主干道的劳动路和韶山路，建筑由两栋高层商住楼大厦构成，7377平方米的占地面积，7万平方米的建筑面积。再加上，项目本身的环形通道设计，为大厦提供了便利的出入条件。
　　2、在H项目运用挣值法进行成本控制的总体思路
　　如图1所示，以H工程项目合同价确定a点的位置，预算目标成本如图１中b点所示，它的形成以项目合同价和项目预算为基础，并根据项目部历史施工经验和目前的经营管理水平，ab间的标段为整个H工程施工中的目标利润，即项目部的“项目目标利润”。进行项目预算必须对之持有全面、认真、细致、准确的工作态度，并以此为基础，形成“挣值法”的三个基本数据，分别是BCWS、ACWP、BCWP，即计划工作量的预算费用、已完工作量的实际费用、及已完成工作量的预算成本，对“挣值法”的三个基本数据的核算，以月为单位，以三个基本数据为基础，计算费用偏差CV、进度偏差SV、进度绩效指数SPI、费用绩效指数CPI，并进行项目预测，得出诸如预计完工工期EDC、完工成本偏差VAC，完工预算成本BAC在内的“挣值法”的其他参数，实现对项目的控制。项目部领导班子进行数据的收集，可以运用“挣值法”对H工程每月进行一次核算，并对“挣值法”的每个指数、参数进行计算，进行费用偏差、进度偏差产生的原因分析，并对偏差给整个项目进度和费用带来的影响进行评估，即时采取相应措施，将项目风险降低至最低，最终实现H项目各项目目标。
　　3、应用挣值法确定H工程目标成本
　　每月的施工进度和每月的费用控制计划的制定，可以以整个工程的总进度计划为依据。控制工程成本的重点是减少直接费的支出，项目部要借鉴公司在工程项目方面的管理经验以及结合目前的经营管理水平，将定额预算成本与一个项目部成本控制系数相乘，可以计算出目标成本，也就是项目预算成本。分项工程的不同和材料费、机械费、人工费的不同，将直接导致项目部管理水平系数的差异。
　　4、“挣值法”的实施
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第一步：对目标进行明确化，在形成目标成本之后，将“谁主管谁负责，责权利统一”作为原则，项目部领导班子对目标成本进行分解，并将其分配至各栋号、各工种，根据项目部的要求，施工队对目标成本进行分解，同时分配至各班组，对个人进行落实成本节约措施。由于责、权、利的统一，将操作人员和施工人员的积极性充分调动起来，在企业内达成了节约成本共识，大大地提升了全员成本控制意识。制定每月计划预算成本BCWS即每月目标成本，以六月份为例，得出此月的计划预算成本合计为4,728,386.00元。
　　第二步：项目部对挣值法三个值进行计算并进行判断，分别是挣值BCWP、已完成工作的实际费用ACWP和计划工作的预算费用BCWS，借此对完工时的费用总额和时间进行预测。通过挣值法三个值的计算，项目部对挣值法的三个值进行判断，并以此预测项目的完工时间和完工时的费用总额。项目部根据四月份实际完成的工程量，将定额预算成本计算出来，再与一个项目部成本控制系数相乘，就能计算出挣值，即项目已完成预算成本，最后此月的计划预算成本合计为5,201,223.00元。