“股东至上”模式与“利益相关者”模式的对比分析

　　摘要：我们对比分析了“股东至上”模式与“利益相关者”模式的理论内涵、各自的优缺点以及面临的挑战。分析表明：管理无固定模式, 任何模式体系都是由其背后深层的政治、经济、组织、文化、人员素质、地理位置等多种因素所决定的。中国企业应该更加关注美、日管理思想的实质与精髓，而不是仅仅把眼光停留在表面的管理技能和模型上。

　　关键词：股东至上；利益相关者；比较分析
　　
　　在20 世纪 80 年代中期以前，“谁是企业的所有者”这一问题的答案是不言而喻的：股东主权至上是市场经济的黄金定律[1] 。80 年代中期以后，随着博弈论以及信息经济学的发展及广泛应用，不同学派在企业所有权配置问题上，至少衍生出两种差别甚大的理论，即“股东至上理论”（Shareholder Primacy Theory）和“利益相关者理论”（Stakeholder Theory）。然而，“股东至上理论”和“利益相关者理论”的内涵是什么？其主要区别有哪些？对中国的企业治理有何启示？本文旨在对这些问题进行分析。
　　
　　一、“股东至上理论”和“利益相关者理论”的内涵
　　
　　（一）所谓“股东至上理论”是指股东是企业的所有者，企业的财产是由他们投入的实物资本形成的，他们承担了企业的剩余风险，理所当然就应该享有企业的剩余控制权和剩余索取权[2]。企业的经营目标在于股东利益的最大化，管理者只有按照股东的利益行使控制权才是公司治理有效的保证。
　　（二）“利益相关者理论”与股东至上主义的本质差异在于公司的目标是为利益相关者服务，而不只是追求股东利益的最大化。该理论认为，公司是利益相关者相互之间缔结的“契约网”，他们在公司中或投入物质资本，或投入人力资本，目的是获取单个产权主体无法获得的合作收益[3]。公司治理安排必须恰当地考虑和满足各利益相关者的利益要求。
　　
　　
　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
二、“股东至上”模式和“利益相关者“模式的对比分析
　　
　　（一）支持股东至上模式的学者认为企业以股东价值最大化的依据
　　首先，股东利益的相对容易加总构成企业以股东价值最大化为目标的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一个依据。股票的价值与企业的价值是成比例变化的，每一个股东都乐于看到企业步入良性的发展循环和股票价格的持续上涨。对于其他的相关者而言，其内部的偏好不一致程度要大得多，因而存在加总的困难。
　　其次，企业的价值，也及经理人的业绩相对易于衡量，这构成企业以股东利益最大化为目标的第二个依据。因为如果经理人是对股东负责就可以形成对经理人行为的有效的约束，股东不仅具有监督经理人的积极性，而且具有比其他利益相关者更高的效率。
　　（二）股东导向模式所面临的质疑
　　在现代企业经营环境中，企业是资本家的企业以及股东是唯一剩余风险承担者这一理论假设受到越来越多的质疑。
　　企业的价值在于其增值的能力。在早期的工厂式生产环境中，资本雇佣劳动，物质资本的投入是实现价值增值的关键因素，但现代企业的发展越来越依赖于人力资本等非物质因素，包括企业的商誉、各种专利技术、劳动者的技能、企业的组织管理效率等，这些无形资产无疑是企业价值的重要组成部分。在人力资本是企业价值增值的重要资源的企业中，管理者和员工也与股东一样承担了与企业经营效益相关的风险。以股东为唯一的剩余风险承担者的代理理论认为，员工劳动获取事先议定的工资，企业经营失败时可以转移其劳动力资源，是以具有普遍适应性为前提的。如果员工的劳动技能具有较强的专属性，其投入时间、精力、资金而发展起来的劳动力价值就和企业命运紧密相连，当企业经营失败时，他们就可能面临价值降低甚至完全丧失的风险。所以，对于具有较大程度专属性的人力资本来说，企业的各项决策所带给管理者、员工的人力资本的风险和物质资本投资者所承担的风险是共同的。对这些人力资本价值的保护，要求在企业的决策过程中考虑到管理者和员工利益。
　　（三）利益相关者模式的优势
　　一个有效的公司治理结构必须在满足个人理性约束和激励相容约束的条件下最大化企业的总价值，必须是一个多赢的制度安排，是一种正和博弈[6]。依照这种理论，一些学者认为利益相关者模式有一系列的优点：其一，在这种模式下能给雇佣者一种强烈的保险和激励，能刺激员工加大其对公司的人力资本的投入，允许员工参与决策的制度一定程度能缓和劳资双方矛盾，有利于决策的实施。其二，供货方和购货方交叉持股的做法有利于投资，他们能使合作计划比只代表股东利益的公司更容易实现。最后，股东的承诺，尤其是银行的承诺，可给公司排除陷入困境时以强有力的支持[7]。
论文检测天使-学术行为不端检测免费软件http://www.jiancetianshi.com
总之，他们认为这种模式有利于充分调动各资产投入者的积极性，有利于企业最终财富的创造。
　　（四）利益相关者模式面临的基本问题
　　首先，利益相关者模式无法解决利益相关者利益的加总问题。这可能会使得：（1）政府所关心问题之间产生混乱；（2）要求经理人对利益相关者负责，实际是把企业由一个经济组织变成政治组织，势必使得企业决策变成一个无休止地讨价还价地过程，导致交易成本的上升。
　　利益相关者模式面临的第二个基本问题是，能否使经理人对自己的行为负责。一个经理人面对的利益相关者越多，经理人相继抉择的自由度也越大，对经理人的业绩也越难衡量。在这种情况下，会引起灾难性的道德风险问题，其结果是经理们可能以整个联盟的利益为借口来追求自己的利益最大化。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0426/fontbr />　　三、两种模式的典型代表以及背后的决定因素
　　
　　管理无固定模式，在不同的公司治理模式中，企业人员对企业所有权归属的看法有很大差异。不论是哪种模式，都是由其背后深层的政治、经济、文化、组织、人员素质、地理位置等多种因素所决定的。
　　英国和美国是典型的股东导向模式。以美国为例，模式主要特征是对股东强有力的法律保障和对其他利益相关者的漠视、极少依赖于银行融资、并购市场运作活跃。美国企业100多年来一直把企业目标定为股东利益最大化。因此，在美国，股价对企业的影响举足轻重[8]。首先，它是以发达的竞争性外部市场为前提，存在着活跃的经理人市场，这意味着只有那些投资项目绩效良好，从而被视为具有才能的经理人才能获得相应的高报酬，因此经理人必须注重企业的短期利益最大化和股东利益最大化，否则，他们就会被淘汰。再者，美国是个多民族多种族的国家，强调个人主义，民权民意，在这样的环境下，美国以金融服务业为主的企业员工渴望自由，独立，追求金钱和职业不断进取的机会。
　　相反，德国和日本的公司治理模式是典型的利益相关者模式。日本公司治理的主要特征表现为:公司股权集中持有，保护终身雇员的利益，银行在融资和公司监控方面有实质性的参与[9]。对日本企业来讲，生产高质量无瑕疵的产品，不断扩大企业的市场分额，短期内创造品牌的知名度，对员工的不断培训，比满足股东的短期利益目标要重要得多。日本企业宁愿以牺牲股东利益为代价去从事企业的长期发展和战略。在重大决策中董事会能够综合考虑企业的最终利润目标，员工的根本利益和顾客的需求变化。这是因为，在日本，成功的经理人一般终生受雇于一家企业，并且重大决策需征得一致同意的做法分散了责任，也降低了单个经理人面临的风险。因而不需要特别的激励方案来降低道德风险的发生。日本民族结构单一，深受中国孔孟之道、日本佛教、武士道思想和大和文化的影响，加上其岛国处境也给国民很大的危机感，进而演变出文化单一的国民凝聚力。
　　
　　
　　四、分析结论对中国企业治理的启示
　　
　　正如国际上的争论一样激烈，20世纪90年代中期,随着非国有经济成分的扩大,我国经济学家也尝试着探讨一些更具普遍性的企业问题。首先,以张维迎为代表的学者代表强调应循着西方主流理论一贯倡导的资本雇佣劳动逻辑来完善企业的治理结构。以周其仁为代表的一些学者则认为资本雇佣劳动的命题是由含糊的资本概念支持着，随后，杨瑞龙，周立安指出，物质资本和人力资本都是应该得到承认和保护的平等产权主体；也就是说，最优的企业治理结构应该是允许众多的企业利益相关者共同治理企业。
　　尽管至今这场争论没有得出一个最终的结论，但这些研究大大地提升了我们对企业的认识。从以上的比较可以看出，美日两国为代表的管理体系理念上有着本质的不同。我们认为，中国的企业应该更加关注美日管理思想的实质和精髓，而不是仅仅把眼光停留在五光十色的表面管理技能上。对于正在崛起的中国企业来说，面对着各种思想文化的冲击，学习哪一种模式，取决于中国的具体情况，要从我国企业外部市场发育程度、我国银行与企业关系、金融市场发展程度、公司董事机构实际运行模式和转轨经济路径依赖程度等维度来看，决不能简单盲从。一方面要探求各种企业理论背后深藏的经济学原因，给出一般性的解释，进而提出改革的设想；另一方面，要从改革的实践中找到上述问题的答案。正如管理之父彼得·德鲁克所说, 管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。因此,中国企业应当同时结合吸收美日两国的管理经验:发挥制度力量的同时,依赖传统文化的影响;不但要培养优秀的领军人物,也要发挥集体的指挥;既要股东利益最大化,又不能牺牲员工的根本利益;优胜劣汰的绩效考核不能取代对员工的人文关怀。
　　对于中国的企业来说，学习美日管理的关键在于深刻把握中国国情和员工需求的基础上,灵活地批判和吸收国外先进地管理理念,融会贯通,创造出一套真正符合中国实际的、有中国特色的管理模式。
　　
　　参考文献：
　　[1] Blair M.M.For whom should corporations be run:an economic rationale for stakeholder management[J].Long Range Planning,1998,31(2):195-200.
　　[2] Mitchell, A. & Wood, D. Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts[J]. Academy of Management Review, 1997,22(4): 853-886.
　　[3] 陈宏辉.利益相关者利益要求.理论与实证研究[M].北京:经济出版社,2004.
　　[4] 张维迎.产权、激励与公司治理[M].北京:经济科学出版社,2005.
　　[5] 邓汉慧,张子刚.企业核心利益相关者共同治理模式[J].科研管理,2006,(1):85-90.
　　[6] [日]青木昌彦(Aoki Masahiko).企业的合作博弈理论[M].郑江淮,译.北京:中国人民大学出版社,2005.
　　[7] 周鹏, 张宏志. 利益相关者间的谈判与企业治理结构[J].经济研究,2002,(6):55-62.
　　[8] [美]保罗·米尔格罗姆，约翰·罗伯茨.经济学、组织与管理[M].费方域,译.北京:经济科学出版社,2004.
　　[9] [日]青木昌彦.(Aoki Masahiko).比较制度分析[M].周黎安,译.上海:上海远东出版社, 2001.
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0426/fontbr />