中国航空工业集团公司（下称“中航工业”）副总经理、总会计师顾惠忠近年来多次访问美国联合技术公司（ＵＴＣ）、美国通用电气公司（ＧＥ）、美国波音公司（ＢＯＥＩＮＧ）。每一次访问回国，顾惠忠总会在集团内部召开一次汇报交流会，并对集团财务管理工作进行调整完善。在顾惠忠看来，“实现集团整体价值最大化”是财务管理工作始终不渝的目标。
近日，在中航工业会计学会召开的财务管理论坛上，顾惠忠通过梳理以往考察的成果，再次对中航工业财务管理工作提出了新的构想。
ＧＥ公司：打破层级模式
从飞机发动机、发电设备、金融服务、水处理到医疗成像及媒体，ＧＥ无疑是一个庞大的集团，也代表了现代企业发展的一个方向。与其分布广泛的业务领域相匹配，ＧＥ公司曾一度拥有64个事业部，深陷效率低下的恶性循环。但自ＧＥ公司总裁韦尔奇多年奋斗至杰弗里·伊梅尔特上任以来，ＧＥ已将产业集团压缩调整至5个，公司组织也从原来的五级体制压缩至现在的三级体制，即总部、产业集团和工厂。
顾惠忠介绍说，ＧＥ公司各级单位分工十分明确，总部的任务是制定发展战略和目标、统一管理和使用资金、决定投资方向、审批和控制产业集团财务事项、任免产业集团财务负责人、开展严格的审计监督；产业集团主要是执行总部的战略、行使经营管理决策权，并按规定上交利润、做定期报告、接受财务监督和审计；工厂则是执行预算、成本控制和财务结算的最终载体。
“尽管ＧＥ所进行的分级管理各层级工作任务明确，但这种分级管理是有重点的，即ＧＥ旗下销售过百亿美元的子公司是可以直接向集团ＣＥＯ、ＣＦＯ汇报的。”多次走访ＧＥ公司，顾惠忠对此感触很深。
目前，中航工业的管理模式则是不论规模大小、效益大小、重要性大小，公司有重大活动时，甚至第三层级分子公司的管理负责人都要到，平时向总部进行汇报的公司也是到第三层级。而那些虽然层级比较低，但收入已经达到几十亿、上百亿甚至集团总效益1／20的公司，却没有这样的机会。
顾惠忠说，打破这种分级管理模式，并非一种权力的象征，而是管理规范的必要。重点企业的ＣＥＯ、ＣＦＯ应该始终保持与总部的良好沟通，所以既要坚持分级管理的原则，又要抓好重点关注。
波音公司：建立项目ＣＦＯ制
在波音公司，各个事业部拥有自己的ＣＦＯ，还有更多的是项目ＣＦＯ。顾惠忠多次赴波音考察，对此制度一直很感兴趣。尤其是在波音与中航工业合作生产ＡＲＧ21型支线飞机过程中，顾惠忠更加深刻地感受到设立项目ＣＦＯ的重要性。
作为探索，中航工业集团当时已在ＡＲＪ21飞机研制中推行了项目总会计师制，效果非常好。顾惠忠说，设置项目总会计师、型号总会计师，是中航工业集团在重大型号飞机试制过程中的重要创新，在项目实施过程中，我们不仅要保证技术上的成功，同时要在经济上获得成功。
“‘十二五’期间，即从2011年开始，我们将在几个重大型号项目中实行总会计师制度，希望子公司也要积极主动，由财务部牵头，要从管理体制上保证和促进航空主营业务的发展。”顾惠忠说。
ＵＴＣ公司：相融型财务体制
与ＧＥ公司和波音公司不同，ＵＴＣ公司各产业单位是子公司，并且拥有一定的投融资权。顾惠忠在ＵＴＣ公司交流访问时，曾问过ＵＴＣ公司的负责人，为什么ＧＥ公司和波音公司都实行事业部的管理模式，而ＵＴＣ公司不是？ＵＴＣ公司的负责人回答说，波音公司的产品不是面向千家万户的，所以不需搞独立法人，而ＵＴＣ公司的不少产品是面向全世界广大用户的，故必须在各地设立子公司或孙公司。
与管理模式相对应，ＵＴＣ公司的财务体制采用了集权和分权相结合的相融型财务体制，并成立了财经委员会和审计委员会。财经委员会的职能是负责监督公司对财务资源的管理和对相关财务风险的评价，包括监督公司投资政策、现金使用及其他重要的财务活动；审计委员会负责审视财务报表完整性，检查内外部审计的独立性、完整性，监督财务控制等等。
“航空航天企业的发展战略、组织体制、产业组合、发展阶段、管理能力等因素决定了企业的财务体制。综合考量，ＵＴＣ公司的财务体制与中航工业当前的财务体制是比较接近的。”顾惠忠表示。
因此，在充分借鉴国际航空航天企业财务管理经验的基础上，中航工业提出了集团改革的总体思路，即构建母子公司和事业部体制，集团总部成为战略管控和投资决策中心，各子公司事业部成为利润中心和管理中心，各成员单位成为专业化中心和成本中心；建立完善现代企业制度，新成立的子公司均建立健全股东会、董事会、监事会、经理层等公司法人治理结构；建立董监事队伍和职业经理人队伍，多方股东共同治理，规范经营管理秩序和行为；推进事业单位资产转型和企业化运作，加快各子公司专业化上市步伐；创新用人、分配和风险决策机制，让各级单位最大限度释放发展活力、激发发展动力。
为了保证集团改革工作的开展，中航工业财务体制也将进行相应的改革，如构建与母子公司体制相适应的三级财务体制，明确各级财务主体财务管理权责利；充分发挥各级股东会、董事会、监事会、经理层及财务团队的财务治理和财务管理职能；尽快建立健全各子公司事业部财务组织，提高财务行为能力；根据集团公司改革推进要求，分类、分步加快财务体制改革；按照现代企业制度和公司治理要求，创新完善与财务新体制对应的财务运行机制；建立完善与新体制相适应的新的财务管理体系。
顾惠忠表示，财务体制改革必须按照集团发展战略和整体改革要求加快推进，同时，作为一项系统工程，财务体制改革不仅是财务部门的改革，而且是全面财务管理的改革，涉及财务管理、战略规划、重大项目管理、资本运营等多个部门，应统筹多种因素，分步有序推进。
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