一．因时因地制宜，选择合适的销售费用管理模式
在制造业的微利时代，常见的销售费用管理大体有三种模式：（1）包干管理；（2）集权管理；（3）分级管理。
1.包干管理
包干管理就是对费用实行额度控制的管理模式。这种管理模式以前被广泛运用，目前仍然是一些企业销售费用管理的主要手段。包干管理一方面比较简单易行，便于操作，另一方面也可以说费用包干是某些企业在缺乏费用管理能力情况下，“放弃管理”的一种无奈举措，换句话说就是“没有办法的办法”。“无奈”之举表现在：1.产品价格难以控制，跨区域窜货、调货、砍价现象严重，影响经销商积极性，很容易让一个成熟产品快速进入衰退期；2.不利于多品种上规模，由于利益驱使销售人员都乐于销售已有市场基础的产品，不愿做新产品的市场开发；3.只顾眼前利益，不顾产品寿命周期的长短，容易出现市场短期行为；4.销售业绩好又有经验的销售人员不愿意真心指导和培养新手，担心“徒弟”日后成为自己的竞争对手。这同时也是中小企业做不大的重要原因。
2.集权管理
集权管理就是费用审批权归总部的管理模式。这种管理模式在销售人员缺乏费用约束力的情况下，目前仍是销售费用管理的主流。集权管理能够保证企业全国或特定区域营销运作规范统一，有利于确保销售体系执行力，有利于人员培养和新产品上市运作。但是这种模式又招致一线人员的广泛诟病，主要是后勤服务部门缺乏对市场的了解，往往不能在市场最需要的时候提供费用支持，以及服务和管理效率问题影响市场销售，而且费用的申报、审批、支付、监督管理成本增高。同时，讨价还价，“会哭的孩子多吃奶”，也导致销售费用管理成为一线与总部的博弈。博弈结果，要么是费用高企，要么是销售额大幅下滑。
3.分级管理
费用分级管理就是把费用“化整为零”，各级都掌握一定的费用额度的管理模式。这种管理模式是包干管理和集中管理的结合，在一定程度上发挥了授权管理的优势，看似解决了销售费用包干和总部集权管理的弊端，实际上其效果更糟。原因在于各级管理者都掌握一定销售费用终审权限，似乎每级管理者都无话可说，实则每级管理者都牢骚满腹，出了问题又都相互推诿责任。分级管理不仅造成销售费用分散使用，难以形成合力，更使销售费用监控成为大难题。
费用管理模式的选择实际上就决定了企业销售费用管理体制，不同企业和同一企业处于不同阶段应采取不同的销售费用管理模式。一般来说大型企业或管理成熟的企业还是应该采取集权式费用管理，确保销售体系的执行力。在集权式管理的框架下，对规范的、可控制的部份项目、区域、机构又可以灵活采用包干或分级管理模式以利于调动各方面的积极性。即在三种模式中各择其优点，扬弃其弊端，进行多方位的组合审定。对中小型企业和刚成立不久的企业可根据实际情况选择费用包干或分级管理的办法。
二．对内：以预算管理为手段，激励和约束并重，控制销售费用
“全员营销观念”的盛行凸显了营销在企业中的地位越来越重要，但不能因为重要就无限度地给以费用支持。费用“吃敞口”，就会“蚕食”企业的利润，这是所有企业都要力求避免的。费用与利润存在着此增彼减的关系，只有管理高层才会把企业利润视为已任。而销售人员却有无限使用费用的冲动，即缺乏费用自我约束机制。因此，管理销售费用的审批权就不宜层层下移。事实上让销售人员自己主动来考虑企业的利润本身也不现实，毕竟企业盈利的多少还有许多环节和因素影响。对多数销售人员而言，费用只是“控制指标”不是“考核指标”，企业在制度设计上，总是把“考核指标”的激励机制放在“控制指标”之上，而不能相反。因此多数销售人员势必把费用控制放在次要地位。
在采取总部集权模式下销售费用管理的有效手段应当是以市场为导向，推行费用预算管理。
1.科学合理编制费用预算
实行销售费用预算管理首先是科学、合理编制预算。销售费用项目繁多、功能不一，必须对销售费用进行合理分类并对各类费用采取不同的预算编制方法。
（1）按销售费用投入的功能分类，可分为战略性费用、战术性费用、基本费用。战略性费用是指通过对企业的战略性资产——品牌建立方面的支出。战术性费用是指通过各种有效的促销方式组合形成的费用投入，刺激消费需求，在短期内达到快速提高销售业绩，增加企业回报的所产生的支出。基本费用是指维持企业的营销活动所必须的支出。
（2）按销售费用与产品销量的关系，可分为固定费用和变动费用。固定费用是指在一定规模限度内不随产品销量增减变动而变动的费用。当然固定费用只是相对固定，不是永远固定不变。变动费用是指在一定规模限度内随产品销量增减变动而随之变动的费用。
对各种不同费用相应地采取不同的管理办法，比如战略性费用、基本费用或固定费用采取总额控制，但需要对过去发生的上述费用进行分析，考察费用支出的必要性和有效性，或者采用零基预算法来确定上述各项费用的预算数额。战术性或变动费用实行按费用率（销售费用与销售收入的比率）或单位费用（单位销售量的费用）进行控制，战术性或变动费用预算要以计划销售量为基础分费用项目进行确定，最好实行弹性预算控制。
制定销售费用预算必须与开拓市场，提高市场竞争力紧密联系起来。编制费用预算既不能缺乏对同行业特别是竞争对手状况的了解，也不能缺乏对本企业业务流程再造和价值链整合的研究，更不能仅仅在本企业上年费用开支实际水平的基础上简单地进行增减调整形成年度的费用预算。企业应当在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，结合年度销售计划编制费用预算。编制费用预算最好能具体到产品、市场、项目及人员，使之“人人肩上有指标”和便于考核管理。为应对市场的变化，企业编制的费用预算应该留有余地。
2.刚柔并济的执行预算
费用预算经过几上几下反复修改、征求意见、充分论证后才能批准下达。一旦批准下达必须严格执行，也即预算执行必须硬，刚性要强，任何人不得随意修改。凡是营销过程中发生的销售费用都必须纳入控制范围。在预算执行过程中，要坚持没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象，营销政策的调整必须在预算的总体框架下进行。但市场瞬息万变，好的费用预算虽能屏蔽正常的市场波动，而突发事件却是影响费用预算执行效果的罪魁祸首。如何在费用预算执行中进行风险规避？如何在费用预算管理中不丢失市场机会？这就需要在预算管理中加入“柔性”，即费用预算调整机制的建立和完善。原则上短期（季、月）预算宜“刚”，长期（年）预算宜“柔”。
销售费用预算在执行过程中还应完整准确统计归集，因此必须统一规范销售费用项目名称、编码、原始记录，完善相应的费用统计台帐、报表、分析等统计制度。要解决大量的费用数据收集，实施多维的数据分析必须开发费用管理信息系统，凭借现代化的管理手段提高信息质量。销售费用预算执行管理关键在于过程监控，及时纠正偏差，避免预算执行到年终 “木已成舟”再纠正就晚了。有效办法就是每月通报销售费用执行情况，做到人人心中有数。按季度组织召开销售费用分析会，就前一季度费用预算执行情况通过不同环节、层次的分析，找准下一阶段费用控制的重点，突破难点，精打细算减少浪费，使各项开支更加合理有效。
3.建立激励和约束机制
考核和奖惩是销售费用预算管理工作的生命线，没有激励和约束机制的预算形同虚设，甚至比没有预算的结果更糟。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。有效的办法是预算的执行直接与销售人员提成收入挂钩，即实际提成收入=销售收入×提成系数×销售任务完成率×〔1—（实际收入费用率—预算收入费用率）÷预算收入费用率〕；对销售管理人员可根据销售业绩、费用控制、使用效果等情况综合评定奖惩。费用预算的考核宜先“刚”后“柔”，先“刚”以显示规则的严肃性，在取得成效后再显示出人性化“柔”的一面。
当然，除建立预算考核和奖惩制度外，企业还应健全有关销售费用管理制度：包括销售人员薪酬、差旅费、培训费、业务招待费、广告费、宣传费、公关费、仓储费、售后服务费、折扣折让管理制度等等。
三．对外：强化渠道终端合作，开源和节流并行，降低销售费用
企业对外用于渠道和终端方面的费用占整个销售环节的绝大部分，有人说只要管好了渠道和终端方面的费用就等于成功了一半。用于渠道和终端的费用主要包括有奖订货费、各种形式的让利、入场费、上柜费、管理费等等。渠道和终端方面费用控制得如何直接影响和决定销售费用管控的效果，因此，必须创造性的做好渠道和终端费用管理这篇文章。
1.培训经销商，优化渠道政策，搞好通路建设
营销管理不仅在“管”，更主要的是在“理”。“管”是一种“器”层面上的策略，“理”更主要的是一种“道”层面上的方法。“形而下者谓之器，形而上者谓之道”。只有通过培训经销商才能保证厂商共赢！虽然现有很多企业已经认识到提升经销商能力的重要性，并在各种销售联谊会或产品推介会上，专门为经销商请来专业的咨询师、培训师为经销商讲解品牌、渠道等方面的运作知识。但实际的培训效果并不能为企业渠道猛增的销售费用带来任何新的变化。只有站在经销商角度思考，切实为其整体业绩发展和提高所实施的“授人以渔”的培训，才能够激发经销商的发展欲望和激情，树立起经销本企业产品的信心。当然核心前提还是要让经销商明白经销本企业的产品实实在在“有钱赚”，不是本企业的“搬运工”。从而让经销商不再过分关注某个具体产品、政策和服务，让经销商不再额外要价或转移要价方向。为经销商分析经营难题，区分其轻重缓急，从实质问题入手，逐步切实解决经销商急需解决的难题，不仅可以有效改善经销商生存环境，而且还能提升企业在经销商面前的地位。中国人骨子里都有“报恩”之心，当企业切实为经销商解决发展难题后，企业就会得到相应的“回报”。
搞好产品通路建设尤为重要，一定要对企业渠道分布现状进行深入分析，遴选覆盖范围广、控制力强、有实力的经销商才是最值得支持的经销商，才是最能够帮助企业降低销售费用的经销商。通过有效扶持他们，企业才能获得更大的收入和提高企业渠道效率，经销商们也才能得到最大的激励和切实提升发展能力。有时便于企业管控渠道，对经济欠发达的地区，尽可能少发展或不发展二级经销商，实施渠道扁平化管理，以利于产品价格的稳定。
当然降低渠道环节的销售费用，关键是要找准突破口，既要降低在经销商中的花费又要提升他们的积极性。如果费用不是用于扩大“增量”，就必然导致“存量”（即原有销量）不保的现象，为确保费用用于“增量”就要清理、优化所有渠道方面的政策，集中使用在刀刃上，这就是“伤其十指不如断其一指”的道理。有限的费用优先用于下列产生“增量”的营销行为，如新产品推广、新市场开发等。当经销商的“增量”扩大时，其毛利自然增加，要求厂家追加费用的期望就会降低。因此，企业必须千方百计调动经销商积极性做大产品销量，尤其是要想办法让经销商将收到企业支付的各项费用增大投入市场推广的比例，挤占同类产品市场份额，提高市场占有率。这样对企业来说，用同样的投入带来更多的收入，达到既开源又节流的效果。
2. 以点带面，深化终端合作，互利共赢
终端销售就是销售渠道的最末端，是消费者和产品直接会合的主战场，是商品、顾客、金钱三项要素的联结点，是厂家销售的最终目的地。商品，只有通过零售终端流通到消费者手中，才能真正完成其价值传递。终端销售本身是一种“点”销售，不及批发销售量大，但有些产品又离不开“点”销售。这也是企业不惜“血本”抢占终端市场的原因之一。
终端促销政策是企业与终端谈判的重要内容和筹码，其中包括价格、返利和促销品、人员、促销活动等各项支持。所谓政策比的就是“钱！”谁的“钱” 多，终端营业员就听谁的，在这样的熏陶下，终端的开价越来越高也就成了一种趋势。
终端“为王”，终端越来越强势，在企业产品销售又离不开终端的情况下，企业只有研究终端的销售成本，力求做大销量来降低费用。企业不得不加强同门店多的连锁公司深度合作，比如由企业直接供货，授予其在一定区域拥有独家经销权；规定基础销量，超基础销量部分利润分成或增加额外返利。在同终端签订合作协议的基础上，还需企业销售人员实施情感营销，加强拜访和慰问。直接与终端门店经理、柜长、营业员建立朋友般的感情，有利于顺利铺货和回款；有利于争取较好的产品摆放位置和宣传位置；有利于防止断货或脱销信息闭塞，便于及时掌握市场动态，尤其是竞争产品情况；更为重要的是能够促使营业员推荐自己的产品。当企业在终端的销售收入提高以后，费用自然就相对降低了。
企业在同渠道和终端合作过程中，必须以强有力的措施管控好产品价格，正确引导经销商用其他的方式来替换同业竞争中杀价（甚至抛售）的手法才是目前当务之急。因为杀价是造成商品在流通的过程中利润严重流失的最大杀手，更糟糕的是用杀价的方式所争取来的客户最终也将会在杀价中失去。这种价格的问题现在已经不应只是终端经销商独自面对的问题，面对竞争越来越激烈，客户选择性越来越多的情况下，“变”才是唯一不变的道理。长期忽视的结果就是形成现在的状况，价格已经变成是大家的问题了，实际情况是终端经销商会跟渠道经销商要价格，渠道经销商会跟制造企业要价格。终端销售的质量如果不提升，价格的问题就越来越复杂，企业一定要同渠道和终端共同解决销售中的价格问题才是最根本的做法，也是立稳市场的长久之计。因此，企业应在利益机制下同渠道和终端达成共同的愿景，签订协议来规范经营行为，共同维护市场价格，形成利益共沾，互利共赢的局面。
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总之，企业对内以预算管理为核心，激励和约束并重，千方百计堵塞费用“漏洞”，减少浪费，控制销售费用。对外强化渠道终端合作，不拘一格强化销售员销售技能技巧，开源和节流并行，降低销售费用。这才是真正向营销领域要利润，这也才是目前中国市场营销、中国企业营销追求的终极目标。
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