企业全面预算管理现状及对策分析

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法,从最初的计划、协调生产发展成为兼具控制、激励、评价等功能的贯彻企业战略方针的经营机制,是企业内部控制制度的重要组成部分,处于企业管理的核心地位。
　　
　　一、全面预算管理的概念
　　
　　财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将全面预算管理界定为:全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。
　　全面预算管理包括经营预算、财务预算和专门决策预算3部分,各项预算相互衔接,涵盖了预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个环节,形成一个完整的预算体系。在具体实施过程中,预算管理的重点因企业情况不同,可以采取不同的预算管理模式,如可以采用以销售为核心的预算管理模式,以利润为核心的预算管理模式,以成本为核心的预算管理模式,或者以现金流量为核心的预算管理模式等。不论采用哪种模式,预算管理作为企业管理的重要手段,都是以提高企业经济效益为根本出发点,讲究联合管理、联合行动,从而提高企业管理的效率和效益。
　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、目前我国企业全面预算管理现状
　　
　　随着经济体制的转变和改革开放的深入,全面预算管理已被我国大型企业集团相继采用,并且大多数都取得了良好的效果。但由于我国开展全面预算管理的时间短、经验少,不可避免仍存在着缺陷。
　　(一)对全面预算管理的认识错位,编制工作的组织不到位
　　目前,我国企业的预算管理机构大都设在财务部门或计划部门,将全面预算与财务预算等同,并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况,这必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合,预算指标体系不完善。而全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,应当设立专门的预算管理机构,对预算进行专门、统一的管理。
　　(二)全面预算编制不够合理,缺乏科学性
　　企业普遍编制了生产、销售和费用预算,而有关资本支出预算以及资产负债表、损益表、现金流量表的编制并没有引起足够的重视,预算管理关注的重心仍局限于生产经营领域。在预算编制人员中,销售部门人员少于生产部门,甚至有些企业的生产、销售人员不参加预算编制,这降低了预算的科学性,使得预算管理不能适应瞬息万变的市场行情,在此基础上作出的生产、销售决策的正确性受到很大的限制,有可能会使预算脱离实际而导致无法执行,严重地冲击了预算的严肃性和有效性。
　　(三)预算的执行力度不强
　　全面预算管理强调的是对事前、事中、事后3个环节进行控制,也就是说全面预算管理贯穿于编制、执行、反馈和分析及评价和考核全过程。目前我国大多数企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象,很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序,缺乏严格的监督制度,执行的随意性很大。有的企业直接把全面预算管理的任务下达给财务部门,虽然对财务部门给予一定的授权,但是这种方式不但没有达到实施全面预算管理的效果,反而使其他部门对财务部的抵触情绪加剧。
　　(四)缺乏合理有效的激励方式
　　许多企业在预算管理过程中缺乏有效的奖惩措施,或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩,弱化了预算的控制作用。在以预算标准考核责任单位和责任人时,考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响,故意回避主观方面的原因,这些都使得预算管理效果大打折扣。
　　
　　三、全面预算管理在企业中的应用
　　
　　(一)树立正确的全面预算管理理念
　　全面预算管理是一项系统工程,覆盖企业的各个方面,贯穿于企业生产经营过程始终。要解决预算管理中存在的问题,使预算管理工作取得预期的效果,必须树立正确的企业预算管理理念。全面预算管理的好坏不仅需要领导的重视和支持,而且需要全员的积极参与。为适应企业高速发展对预算管理的更高要求,决策层应在职工中宣传“管理就是服务”、“管理就是创效”这种新的管理理念,动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制,从思想上准备上为预算管理打下牢靠的基础,促进信息更广泛的交流,使得企业全体员工都直接或者间接参与预算管理过程,增加全面预算的科学性和可操作性,保证预算管理目标的全面完成。
　(二)健全全面预算管理体系
　　预算管理制度体系是公司经营管理制度体系中重要的组成部分,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程管理,由专门的机构负责进行。该专门机构应结合生产与销售、采购、研发、投资等各方面人员,在编制时综合考虑企业全面的资源和经济活动,在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束。企业可以设立预算管理委员会,下设预算管理部门,划分责任中心,这样有利于在预算中明确责任,使企业利益与各部门和个人利益直接挂钩,也有利于预算的考核。一般把企业中的部门划分为3个责任中心:成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是只对其发生的成本负责的责任中心,成本中心没有收入,所以不必对收入、利润或投资收益负责,做到权责分明。
　　(三)全面预算的编制
　　要使预算对现实经济业务发挥指导与控制作用,不仅需要观念上的改进,也需要方法的探索和实践。全面预算编制可以采用多种方法,根据预算编制所依据的业务量的数量特征,可分为固定预算和弹性预算两种方法;根据预算编制的出发点特征不同,可分为增量预算和零基预算两种方法;根据预算期的时间特征不同,有定期预算和滚动预算两种方法。不同类型的预算编制方法各有利弊,在编制预算时需综合考虑企业的资源和经济活动,并通过市场调研与预测,对企业的未来活动做出评估,同时根据不同预算编制方法的适用条件和适用范围选择科学的预算编制方法。一般而言,对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业,应尽量采用弹性预算;而对于市场情况比较确定的企业,则采用固定预算更为合适。另外,企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素,预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法,如滚动预算和零基预算;而对于预算水平较低的企业,则尽量从编制简单易行的预算开始(如固定预算),以防引起工作的混乱。
　　在编制过程中,除了自上而下的,按照上面下达分解的目标进行预算编制外,还应发挥自己的主观能动性,将实际情况结合考虑进去,而不是一味的按照上面指示编制预算,应当上下方式结合,才能使各部门预算在编制过程中充分沟通,并紧密联系实际。
　　(四)对预算执行情况进行及时的跟踪分析
　　及时对预算执行结果进行分析、总结和评价,是确保预算执行是否偏离预算目标的有效监控手段。预算执行的跟踪分析依赖相关信息充分、及时的反馈,主要是在预算执行过程中和预算完成后,对实际业务情况和预算数据进行对比,并确定差异,分析原因,总结经验教训。预算执行过程中的分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理顺利的执行;预算完成后的分析则可以总结预算完成情况,帮助评价预算期间工作的好坏,进而为企业评价激励制度的公平有效提供了依据,并保证各责任中心的责任会计体系与财务会计体系的全面对接。
　　1.各责任中心负责对职责分工范围内的预算执行情况进行日常的监督检查,至少每个季度向预算管理部门报送一次书面的监督检查报告。发现问题应及时与预算管理部门沟通,以便协同一致,迅速解决问题。
　　2.预算管理部门作为预算委员会的日常工作部门,应及时向预算管理委员会上报预算执行情况分析报告。
　　3.各责任中心根据本单位预算执行情况,对变化幅度超过10%的项目及时通过相应渠道向预算管理部门报告。如预算前提发生重大变化等原因而导致对年度预算完成影响较大时,经过规定的程序批准后可对预算指标进行必要的调整。预算调整遵循“先报批,后执行”的原则。
　　(五)重视预算的考评和激励作用
　　对预算的执行情况进行考评,监督预算的执行、落实,可以加强和完善企业的内部控制,也对员工的激励提供了科学可靠的基础。
　　1.建立“考评与奖惩是预算管理工作生命线”的理念,可以确保预算管理落实到位。
　　2.坚持实事求是的原则,对预算指标定得不准,或者因外部原因造成原来预测的指标无法完成时,要及时调整,以充分调动职工的积极性。
　　3.坚持责权利相结合的原则。努力做到责任清晰,权责对等,并与经济利益挂钩,奖罚分明,调动员工的积极性,激励员工共同努力,确保企业战略目标的最终实现。
　　
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综上所述,企业的全面预算管理是一种重要的内部管理方法,具有科学性、计划性和可控制性等特点。随着市场环境日益复杂,企业推行全面预算管理成为必然,规范预算管理流程,提高预算管理的准确性、科学性和合理性,从而实现企业的战略管理目标。