战略导向全面预算管理实施重点分析

以战略为导向的全面预算是现代企业管理的重要手段，旨在充分挖掘市场潜力，满足顾客需求，从而创造企业价值，提高企业的核心竞争力。从本质上说，它是从整个企业的战略的高度来合理规划、科学配置企业的有限资源，使之有利于企业战略目标的实现，并监控战略目标的实施进度；实际上就是将企业的战略目标分解、落实和执行的过程。因此，可以说战略导向全面预算是整合企业内部资源，实现企业战略目标的有效途径，是企业的战略工具。
　　
　　一、传统的缺陷与战略导向全面预算的优势
　　
　　传统的预算编制方法，企业按照职能划分为各个责任中心或部门，企业高层在上年度预算执行情况的基础上，考虑到预算期内各种因素的变化，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这是一种粗放和低效的预算编制方法，不仅费时费力，而且往往流于形式；更重要的是与企业的战略相脱节，从而不利于企业战略目标的实现。具体地说：(1)不支持企业战略。在传统的预算模式下，由于缺乏总体战略目标的统领和指导，各部门经理和员工不了解企业的战略，不明确自身的工作与企业战略的关系，只为完成预算指标而工作，使预算不能发挥有效的导向和激励作用，致使企业制定的战略无法得到贯彻和执行，往往流于形式。这种没有战略导向的预算，易导致预算只重视短期活动而忽视长期目标，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。(2)不支持企业的价值创造。传统的全面预算关注的是企业耗费了多少资源，而不是创造价值的作业，导致企业忽视进而可能丧失创造价值的能力。(3)不利于挖掘潜力，提升企业竞争力。传统的预算编制方法往往掩盖了过去年度的低效和浪费。由于在编制预算时，不关注企业的流程和作业，无法发现各工作流程和作业中的瓶颈，无法识别和消除非增值作业，从而不利于企业价值链和作业的优化。(4)缺乏可靠依据。传统的全面预算编制的依据是长期销售预测或目标利润。其逻辑前提是企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。企业在激烈的市场竞争中，市场形势瞬息万变，因而企业的销售预测与利润目标就不可避免地会带有一定程度的主观性，而以这种不确定性的预测为依据编制的预算也就难免具有片面性，在预算执行中可能引发短期行为，不利于企业长期竞争优势的培养和增强。(5)执行控制力较弱。传统的全面预算存在重编制轻执行的弊端。在预算编制过程中通常有企业各级领导和各个部门的参与，但在预算执行过程中，对预算进行控制和跟踪调查时，参与者则明显减少。一方面，由于缺乏严格的监督制度和有效的控制机制，预算执行的随意性较大；另一方面，缺乏对预算差异进行科学深入的定量分析，难以确定差异产生的真正原因。同时，对预算执行中出现的问题也不能及时反馈给相关的管理者和责任人。预算控制侧重的是结果而不是过程。(6)业绩评价和激励机制不完善。传统的全面预算管理的业绩评价指标过于单一，仅以预算指标作为业绩评价的基础和依据，以预算差异为主要的考核方法，而忽视了对非财务性和非数量性工作的考核。事实上，这些非财务性指标往往反映了企业整体长期发展及其战略目标的指向和实现程度。
　　比较而言，由于战略导向全面预算是建立在企业战略的目标基础之上，以企业的战略为导向和依据，是企业战略在财务管理上的分解和具体化，从而可以充分地发挥企业战略对生产经营活动的引导和控制作用，并依此有效地保证企业战略目标的实现，因此具有传统的全面预算所无法比拟的优势。具体而言，战略导向全面预算具有以下特点：(1)以企业战略为导向。企业的经营管理活动以企业战略为导向，而战略的执行则通过预算提供保证。一方面，要通过预算来保证战略的实施所必需的资源得以落实，并通过预算对战略的执行进行控制；另一方面，预算的编制又必须以企业战略为依据和导向，从而发挥预算对战略的支持和保障作用。(2)引入战略地图和平衡计分卡来描述和具体化战略目标。战略往往是概括和抽象的，需要具体化和具有可描述性作以支撑，使之易于理解和执行。战略地图就是这样一种工具，它可以描述企业实现战略目标的路径。战略地图是从平衡计分卡的四个层面(财务、客户、内部流程、学习和成长)发展而来的。平衡计分卡四个层面的战略指标之间存在一系列的因果关系，战略地图就是表示这些因果关系的通用方法。它描述了战略的逻辑性，清楚地显示了企业创造价值的关键内部流程目标。运用战略地图，企业可以化战略为预算目标，再运用平衡计分卡，化预算目标为预算，从而实现了战略与预算的对接。(3)以作业为基础。作业是企业生产经营过程中既相互联系又各自独立的活动，可以作为企业划分控制和管理的单元。作业是成本的动因，也是竞争优势的来源。因此，企业根据战略要求合理地确定作业之间的关系，对于降低成本，增强竞争优势具有重要意义。预算作为管理工具，以作业为基础，按照作业和作业量来确定资源的消耗，可以使成本预算更好地发挥作用。战略导向全面预算以战略为起点，以作业为中心，通过作业分析，优化作业链，达到从根本上降低成本，提高竞争力，实现企业战略发展目标的目的。(4)业绩评价指标体系全面、科学、合理，激励机制有效。战略导向全面预算的业绩评价体系实际上是一个细化的平衡计分卡。平衡计分卡的测评指标来源于组织的战略目标与竞争需要，将企业的长期战略与短期行动联系起来，突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、企业内外群体之间的关系，使企业各流程的业绩得到全面、科学、合理的评价。由此建立的与预算评价结果相对应的激励机制，更有利于激发员工的工作积极性和能动性，使各责任中心的负责人和员工愿意并努力去完成预算目标。(5)动态性的管理体系。战略导向全面预算在考评预算执行的同时，根据环境的变化及时调整战略目标和业绩考核指标，对预算执行进行动态管理和控制，从而使预算能够准确而及时地反映企业的战略方针。 　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、战略导向全面预算的实施
　　
　　实施战略导向全面预算，就是要实现战略与预算的对接，使全面预算成为支持企业战略的工具。其具体实施步骤如下：
　　1．战略导向全面预算的编制。(1)高层管理者根据企业发展的愿景，制定一定时期企业发展的战略和目标，然后运用战略地图和平衡计分卡将企业的战略目标和预算相连接，即从平衡计分卡的四个层面(财务、顾客、内部流程、学习与成长)绘制企业的战略地图。战略地图将企业战略具体化，使战略的各构成要素形成因果关系，并与战略目标相连接，使抽象的战略目标具体化为预算目标，平衡计分卡再将这些预算目标转化为四个方面的目标及指标值，从而使战略目标变得可理解和可执行。(2)从战略地图中确定关键因素、关键流程和作业。通过战略地图对战略的描述，发现内部流程层面、学习与成长层面的驱动战略，以及实现战略的路径。企业应专注于这些重要的内部流程及形成各关键流程的作业。(3)将预算目标落实到各个流程与作业中心。(4)进行价值链和作业分析。确定各作业的可控性和协调性，区分增值作业与非增值作业，分析增值作业的效率性，消除非增值成本，优化作业链。(5)按改进后的流程和作业，并依据企业的外部市场环境，预测未来的作业量和资源消耗量。各个作业中心编制预算草案上报，企业高层再按照战略目标确定作业优先顺序，调整资源需求与资源供给之间的差异，最终形成以战略为导向，以作业为基础的预算。(6)企业战略往往随着企业外部经济环境的变化而做相应的调整，因此，企业应系统、周期性地调整预算，以与企业战略保持一致，适应不断发展变化的经营环境，更好地指导企业的各项经营管理活动。为此，企业应采取动态的预算编制模式——滚动预算。为了避免工作量的大幅增加，比较可行办法的是按季度滚动编制预算。
　　2．战略导向全面预算的执行与控制。(1)预算控制。预算控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是企业面向未来的控制，包括在预算编制过程中设定预算指标、业绩计量标准及业绩评价考核标准。事前控制以企业战略为基本依据，制定、分解和下达预算指标。它建立在业务流程和作业这两个层面上。事中控制是预算执行过程中的控制，包括财务监控和业务审批。财务监控主要是监督和控制财务预算指标的完成程度，反映预算的执行情况；业务审批是在规定的内部授权职责范围内审批预算项目。事后控制的重要方式是预算执行分析报告和纠正措施。各预算责任中心组织专门人员对预算执行情况及时进行检查追踪，形成预算执行分析报告，报告预算的执行情况，并对预算差异进行分析，找出差异产生的原因，在此基础上及时提出纠正措施的建议，确保预算目标的实现。预算执行分析报告要定期编制上报，对重大差异和问题要及时报告。(2)预算的调整。在预算的执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可控制性，对预算进行适当的调整是必要的。但对预算的调整必须建立严格规范的审批制度和程序。预算调整只能在遇到诸如市场环境、政策法规环境和企业内部调整等不可估计的重大变化，使预算的编制基础和假设受到了根本的动摇时才能进行。预算的调整必须经过申请、审查和批准等主要环节。
　　3．战略导向全面预算的考核与评价。预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。每个计划期结束时，企业应对各责任中心的预算执行结果与预算进行比较，对预算执行情况做出分析评价，编制出业绩考核报告，并对员工进行奖惩。针对不同层次的管理者和员工有不同的考核侧重点。对高层决策人员主要考核战略性预算目标的实现情况；对中层的管理人员主要考核处理不可控事件的效率及正确性、合理性；对基层管理者和员工主要考核执行预算的准确性。客观公正的激励和奖惩机制将企业未来的发展和员工的贡献联系了起来，保证企业更好地进行预算管理，实现战略目标。