提高铁路货车企业利润的战略财务管理思考

我们有必要从多方面多角度地分析如何才能提高铁路货车企业的利润,实现企业价值最大化。结合目前货车系统特殊行业现状我主要做以下几个方面提出自己的观点。
　　一、产品核心竞争力与企业利润
　　核心竞争力的概念是1990年美国普拉哈拉德和英国加里．哈默尔首先提出来的,他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。产品核心竞争力与企业利润正相关,核心竞争力越高,产品附加值就越多,市场空间就越大,市场占有率就越高,企业利润就越多。如国内货车强势企业——齐车公司,2008年货车产品市场占有率超过了20%,主营业务收入达48亿元,利润总额3亿多元,成本费用利润率远远高于行业平均水平。齐车公司在国内处于行业领先水平,与该公司产品核心竞争力强密不可分。据不完全统计,齐车公司主导设计的货车产品在国内占比达38%,且主要是占国内需求80%左右的敞车和棚车,如C70、C70A、C80、C80B等。齐车公司正式因为其产品核心竞争力使其能够长期获得竞争优势,且这种优势具有延展性,获得稳定超额利润。
　　近几年,铁路装备能力不断提升,装备技术不断创新,2009年载重70t级通用货车、80t级运煤专用货车分别占货车总保有量的15.95%和3.86%,未来技术发展主要体现重载、高速上,集中100t专用货车、80t级通用货车以及30t轴重新型轮轴、各式集装箱车等货车新产品开发及基础研究。我们货车企业要增加企业效益,实现EVA既定目标,产品核心竞争力是基础、是龙头,我们必须对铁路货车未来发展方向、发展规划深入分析,吸收借鉴国外先进技术,组织优势资源提高货车产品研发能力,提高核心竞争力,增加企业收入,提高企业利润。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、多元化经营与企业利润
　　目前,国内货车造修企业已发展到十几家,改制后货车配件企业已多达几十家,国内市场竞争越来越激烈。而正如前面所述,铁路货车行业对宏观经济环境敏感系数较大,货车企业受国内宏观环境的波动而波动,且铁路货车作为既有的业务领域,受铁路里程、运输调度等多方面影响,在国内每年需求增长空间有限,一般不可能像城轨、动车等其它轨道装备发展迅速。
　　从每年铁路货车采购总量比来看,路外企业采购货车总量一般都在5000辆左右,占国内货车采购总量比约15～20%,铁路货车主要用户在国内比较集中。如果铁路货车企业的经营范围只局限于铁路货车行业,那么它的利润也就局限于该行业;如果铁路货车企业能够进入多个行业,所取得的利润就来自多个行业。多元化经营具有分散风险、增加利润等优势,可以丰富企业的产品线,将不同生命周期的产品组合在一起销售,避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。
　　另外,多元化投资可以产生内部化效应和协同效应,企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素,有效地利用资源,实现资源的共享和互补,最大限度地开拓市场,提高竞争力。因此,我们货车企业有必要在能力许可的条件下积极开展多元化经营。当前货车企业在焊接、铸锻等方面具有较强的技术优势,具备涉入工程机械、钢结构、专用汽车、复合膜等其他领域实现多元化经营的条件。

　　2009年部分货车企业面对停工、半停工的经营困境多方探索找寻出路减亏的成功经验证明,开展多元化经营是可行的。比如,南方汇通公司2009年通过开展棕床垫、锂电芯、复合反渗透膜等多元化经营收入占比与货车业务收入相当,增加毛利约几千万元,弥补了货车业务部分经营亏损。
　　为减少货车企业经营波动,缩小货车企业与公司发展目标差异,货车企业有必要利用现有资源优势,拓展相关领域市场,增强经营弹性,实现多元化经营结构。
　　三、精益生产与企业利润
　　精益生产(Lean Production)又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产,其核心是消除一切无效劳动和浪费,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段,确保企业在市场竞争中的优势。
　　现代企业以利润为中心,对于在铁路货车造修这个特殊行业中独立的货车企业个体来说价格已经不是企业生存的决定因素,充分的竞争已经使其稳定在一个较小的空间里,价格背后是成本,企业的盈利能力就是成本的控制能力。而国内货车造修企业基本都属于历史悠久的国有企业,无论是人员、设备,还是企业文化、管理理念都比较复杂,生产线上常出现产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备故障造成的等待等,缺料、生产计划安排不均衡、设备闲置、生产能力浪费、设备的空转等,这与充对当今现代制造业精益生产的要求有较大差距。
　　货车造修企业必须缩小与现代企业的差距,应刻不容缓全面推行精益生产,制定精益生产实施规划,积极开展精益生产,发现、学习典型案例,总结先进经验,充分利用存量资产,避免重复投资,认真开展行业内产品物耗成本、实动工时等对标工作,不断寻找差距,完善每个细节,从人、财、物各个环节做好成本过程控制,将成本控制到最优。
　　案例分析:南车四方机车车辆股份有限公司精益制造。
　　2001年4月客车转向架项目开始到2006年建立物料配送的物流系统,南车四方机车车辆股份有限公司开展精益制造历时5年。在实施精益制造过程中,首先树立“零缺陷”理念,然后选择试点,实施“一个流”生产,工序在制品减少,产品质量提高4倍以上,质量问题能得到及时解决,生产周期缩短,生产能力提高50%以上;最后在转向架分厂、总装分厂和在大规模技术改造中全面推广,按照流程布局的转向架焊接流水线、按照流程布局的铝合金车体下料加工成型流水线,按照配送制建立物流系统,实行物流信息化管理,所有工序建立了工序物料明细,采用电子看板,实现物流配送。通过全面推广精益制造,2004年1～3月保质保量完成包括265辆25T客车在内的377辆三种客车和包括398辆220K在内的468辆转向架生产,确保了兄弟企业转向架供货,成为唯一完工交出的企业,产品质量用户评价最好,改变了市场对南车四方生产能力不足的认识;在动车组项目中,交货最多,已全部交出60列时速200公里动车组,交出5列时速300公里动车组;市场占有率最高达到80%;质量最优,为铁路第六次大提速和铁道部跨越式发展战略实施做出重要贡献;通过实施精益制造,南车四方股份的销售收入和利润大幅增长,2007年分别达到44.5亿和1.6亿元,并为后续实施ERP打下了坚实基础。
四、质量成本与企业利润
　　质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的,是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用,以及因未达到产品质量标准,不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括:为确保于要求一致而作的所有工作叫做一致成本,以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本。本文讨论的主要是不一致成本。 　　近年来,铁路部对货车产品质量管理措施日渐完善,一方面委托中铁认证中心对货车制动配件、摇枕侧架、车轮及轮坯、车轴及轴坯、轴承及轴承钢、保持架生产单位进行认证和复查,对认证复查发现问题的产品责令停产整顿直至取消生产资质。2009年根据认证复查结果,取消了238个制动配件生产厂家的生产资质,责令50个制动配件生产厂家进行停产整顿。另一方面下发相关管理制度,如《关于印发〈铁路货车造修企业质量信用评价管理办法(暂行)〉的通知》(运装货车[2010]2号),对货车新造、检修及配件新造、检修四个系统分别进行质量信用评价,该评价机制直接影响企业货车产品市场占有率,影响企业经营利润;运装管验[2010]3号文件《关于加强货车造修零部件质量索赔工作的指导意见》,该文件对货车造修零部件质量索赔做了详细规定,货车造修企业由于质量问题将支付相应的赔偿损失。
　　目前在铁路货车产品招标中,质量评分占比一直都较大,修理招标质量评分比重占45%,新造招标质量评分比重占35%。质量评分排名在招标中直接影响货车产品中标数量,排名靠后的质量调减数量较高。另外,近几年货车企业因外部重大质量问题停产、赔偿、取消资质的案例屡见不鲜,这种影响最大,因为这种问题不仅会产生质量赔偿,而且为客户带来了额外的支出负担,影响到客户未来的购买行为,潜在的未来客户同样会受到影响,给企业带来了的损失是巨大的。
　　案例分析:马鞍山钢铁公司货车车轮辐板裂纹故障。
　　从2009年8月开始,铁道部对马钢新制车轮辐板裂纹故障,下发通报责令停产整顿,马鞍山钢铁公司承担全部责任,各造修工厂立即停止装用马钢轮,有问题批次的车轮全部召回,未出厂的车轮、轮对或轮轴就地封存,未完成合同供应的车轮停止供应,直到2010年年初才恢复生产。除此以外,马鞍山钢铁公司还要承担由于换轮造成车辆停止使用所产生的车辆占用费用(每天每辆81元),在用户中形成的负面影响难以消除。马鞍山钢铁公司货车车轮辐板裂纹故障停产整顿近半年,质量索赔额高,支付的质量成本是巨大的,对公司经营影响是深远的。
　　货车企业应高度重视质量成本,尤其是不一致成本,加强质量体系建设,抓好产品实物质量,建立质量成本台帐和质量成本预警,严格考核,将质量成本控制到合理预期内。
　　
　　参考文献:
　　[1]《2009年中国南车年鉴》
　　[2]《2009年中国北车年鉴》