1 我国企业人力资源成本管理概况
目前，我国许多企业人力资源成本持续不断的上升，占企业总成本的25％甚至更高，使企业背上了沉重的包袱，严重影响了经济效益。我国新出台的《劳动合同法》对人力资源管理者又是一项新的挑战，新法扩大了支付经济补偿金的范围，提高了企业人力资源退出成本；同时，由于新法推出了无固定期限合同，这促使了企业劳动合同的长期化，这样企业在选拔、留用人才时，就需要更谨慎，花费更多的人力和财力，从而增加企业人力资源取得成本。
然而，目前我国企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本上，对人力资源成本的管理尚处于萌芽和起步阶段。国外现在已经有将近10％的企业，开始把人力资本的支出划归到资本投入项目当中，而不是直接划到企业运营费用中，也就是说，把人力资本的支出当作一种投资，而不是费用，同时还要讲究投资回报率。我国大多数企业只是把人工成本，招聘、培训等人力资源管理过程中发生的费用作为管理费用进行简单地记账，并未将其作为企业人力资源成本项目，单独一记账和管理。
2 我国企业人力资源成本管理问题及原因分析
2.1 我国国有企业人力资源成本管理问题分析 目前，我国国有企业在经历了一系列的体制、制度改革创新之后，利润大幅度增长，企业管理水平也上了一个新的台阶。但是，鉴于其员工数目庞大；企业机构重叠，职能重复；定额，定员，定编不严密；沉重的“福利包袱”等等，使得其人力资源成本占总成本的比例远远超出了先进的国外企业或国内独资、合资企业。在人力资源成本管理方面，国有企业存在很多问题，现阶段主要问题有：
2.1.1 人力资源取得和开发成本过少国有企业人力资源成本大部分都花费在人力资源的使用和保障成本上，取得和开发成本却很少，这样企业员工的“质量”和“素质”就很难得到保障。目前，我国国有企业的招聘制度既不规范也不科学，许多员工都是“托关系”，“走后门”进来的。这样，虽然不需花费大量的招聘成本，但是经常会出现专业不对口，不符合职位的要求等现象，严重影响工作效率。
2.1.2 定岗、定员、定编不严密造成人力资源成本浪费 由于受传统管理模式的理念惯性影响，在忽视企业个性的前提下一味参照历史上的国家有关标准，置生产工艺、技术条件、劳动环境及人力资源素质的变化而不顾，固守原来的管理方法，因人定岗而不是因岗定员、定编，周而复始，企业非但没有降低人力资源成本，相反人力资源成本在反复折腾中流失无遗。
2.1.3 人力资源保障成本过高国有企业为职工交纳 “五险一金”，而且好的企业按照最高比例缴纳等同于为职工谋福利，再加上许多津贴和补助，造成国有企业的富余人员包袱长期积重难卸。
2.2 我国“三资”企业人力资源成本管理问题分析 国外对人力资源成本的研究开始的较早，关于人力资源成本计量、核算、人力资源投资收益等方面的研究已经相当成熟，其人力资源成本管理体系和方法也较为规范和科学。我国“三资”企业大多数引进了国外先进企业管理方法和经验，但在人力资源成本管理方面仍存在一定问题： 2.2.1 招聘成本和使用成本较高“三资企业”尤其是外商独资企业在中国招聘人才时，需要考虑到语言问题，即使是一般岗位，他们也需要聘请既懂专业又懂英文的人才，但这种复合人才少之又少，需要投入较高的招聘成本和使用成本。语言能力不够，会使得本土人才与跨国公司总部沟通不畅；另一方面，上级对下面的情况也不能及时掌握，市场的需求变化不能及时、有效地传递到决策层。因此，外企需要大量高性价比、高市场认知度的本土复合型人才，这种人才需要企业付出较高的人力资源成本来选拔和留住他们。
2.2.2 员工流动成本较高 现在我国企业员工的流动率越来越高，尤其是“三资”企业。关于人员流动的成本，中国人力资源网的调查表明，“三资”企业花在人员流动上的成本，大约是支付给雇员年薪的1.5到3倍。即一个人原来的年薪是10万元，他跳槽了或因故离职，那么起码在一年之内，公司投在新的继任者身上的钱，比他前任的年薪大约15万到30万，这还只是花在人员更替上的看得见的费用，实际上人员更替，必然会产生效率低下、工作延误等等潜在的费用。有时候，新人接手往往意味着他想要重建一套东西，这导致企业花更多的钱，更加大企业的员工流动成本。
2.3 我国私营企业人力资源成本管理问题分析
2.3.1 人力资源成本管理意识淡薄 现阶段，我国有极少数私营企业进行了人力资源成本管理，大多数企业还没有形成人力资源成本管理的意识。有些私营企业领导不知道为什么人力资源也要考虑成本，更不会去考虑人力资源成本的投入产出比例，造成了人力、物力、财力资源的浪费。有些企业错误地把人工成本控制等同于人力资源成本管理，想方设法压低员工的工资，造成了员工的不满、离职，严重影响了企业的竞争力。
2.3.2 人力资本的投入严重不足 大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。
3 原因分析
从上述内容来看，不管是什么类型的企业在人力资源成本管理方面都存在一定的问题，究其原因，既有主观方面的，也有客观方面的。
3.1 对“人力资源成本控制”理解有偏差 很多人认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”，控制人力资源成本就是将企业员工工资总额和工资水平降下来，这样做是在牺牲职工的利益，不利于企业的稳定。其实只要企业根据自身情况和市场竞争需要保持一个适度的劳动分配率和人事费用率，依靠增加值的持续不断地较快增加去消化人力资源成本的持续增加，职工的高收入要求能够得到满足，企业利润也可以相应增加，这是企业经营管理的一种良性运行方式。
3.2 缺乏有效的人力资源成本控制体系 现阶段，我国大多数企业在成本管理方面，忽视了对人力资源成本的管理，没有一套切实可行的人力资源成本控制体系，导致企业知道人力资源成本存在很大问题，但却不知做什么，以及如何去做。
3.3 缺乏相应的技术人才和信息的支持 人力资源成本管理涉及的内容是方方面面的，需要既懂人力资源管理又懂会计信息处理的专业人才。而这种复合型人才相对较少，难以寻觅。另一方面，人力资源成本管理需要的信息也是多方面的，较高信息化管理水平是进行成本管理的基础，信息的缺乏会影响人力资源成本预测和决策。因此，这些因素给企业人力资源成本管理造成了困难。
4 企业人力资源成本定性控制的相应措施
在影响企业人力资源成本的因素中，除了一些客观因素外，还有人为的主观因素，例如：员工的工作态度、工作情绪：工作交流和沟通、配合等方面。因此，对企业人力资源成本进行定量控制的同时，不能忽视定性控制。下面从员工行为管理角度出发结合人力资源管理的一些手段提出了对人力资源成本定性控制的相应措施。
4.1 利用企业文化降低人力资源成本 企业文化建设的主要功能是：通过讲求经营之道，培育企业精神，塑造企业形象，以尊重广大职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质为重点，不断提高企业的整体素质和综合实力，增强企业内部凝聚力，以及在市场竞争中的生存竞争能力和自我发展能力，促进企业持续、快速、健康地发展。良好的企业文化具有良好的约束、激励、凝聚等功能。 我们可以利用企业文化来降低人力资源成本。首先要将成本控制意识作为企业文化的一部分，使员工对成本管理和控制有足够的重视。其次应提升自主管理意识，建立成本管理机制。最后，创造和谐的人际关系环境，充分发挥企业文化的凝聚、激励约束功能，从而降低企业人力资源的离职成本和招聘成本。
4.2 利用人力资源规划降低人力资源取得成本 企业的管理者可以利用人力资源规划降低人力资源取得成本。企业可以通过：①人力资源预测：预测未来的人员要求(所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量)。②制定行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺手段确定招聘需求和适当得招聘方式，从而提高企业招聘活动的效果和效率，降低人力资源取得成本。
4.3 科学有效的培训降低人力资源开发成本 企业为了提高员工的素质，增强自身的竞争力，就需要对员工进行培训，而目前许多企业花费了大量的资金在培训方面，但是培训j效果却不佳，这在无形中增加了企业的人力资源开发成本。要提高培训效果要注意以下两个方面：
4.3.1 培训需求分析。做培训需求分析一般从以下三个方面入手：①从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容：②从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求；③员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。只有明确培训需求的实际存在，针对企业的自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业的竞争力。
4.3.2 培训效果的优化。使培训效果优化的方法有很多，但大多包含以下几点：①过渡学习：即当所学的知识无法立即应用到工作中时，须每隔一段时间就拿出资料来进行复习，不断地巩固，才能不忘，确保日后一有机会就能应用到工作上。②将所学知识与工作紧密结合：即将所学的知识中能够应用的部分迅速投入工作中，进行实践，将知识转化为技能，进而演变为习惯。③积极利用培训的后续资源：上完培训课后，一定要保留老师的电子邮箱，通信地址，电话等资料。④营造支持学习的工作环境。
4.4 有效激励降低人力资源使用成本利用激励降低企业人力资源使用成本，可从两方面入手：
4.4.1 薪酬浮动制的绩效化。在现代人力资源管理理论中，薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分。一般来说，基本薪酬是相对稳定的，企业可以利用可变薪酬，也称为浮动薪酬或奖金，在员工的绩效与薪酬之间建立一种直接的联系，强化“按绩效支付报酬”的观念，将人力资源的使用成本与企业当期的经营状况联系起来。对于员工最后可以拿到的报酬总数，也许实行可变薪酬前后的数额不会相差很多，员工的满意度不会有大的变化：但是对于企业，降低基本薪酬的比率，提高可变薪酬的比率，这将有利于强化绩效观念，促使员工将个人目标与企业目标保持一致，同时又不会导致基本薪酬加薪的成本不断累积效应。
4.4.2 激励机制的人性化。除了薪酬激励之外，企业更应该给以员工适当的权利，如参与决策过程，提供有挑战性的工作，帮助员工实现自我成长，满足个人发展的需要，从而化外部激励为内部激励，这将有效地提高员工的绩效水平，最终实现人力资源管理成本的节省。
4.5 提高员工的满意度有效降低离职成本 员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，二是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿。如果企业的核心人员离职，会给企业造成不可估量的损失。因此，提高员工满意度，不但能激发他们工作的热情和积极性，而且能为企业节省人力资源成本。
企业提高员工满意度可以从以下几个方面入手：
4.5.1 创造公平竞争的企业环境，公平体现在企业管理的各个方面，如招聘、绩效考评、薪酬系统、晋升机会、辞退，以及离职时的公平等等。
4.5.2 重视培训、重视员工的职业发展。培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。
4.5.3 创建自由开放的企业氛围。现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。
4.5.4 创造关爱员工的企业氛围。关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气。关爱员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。
5 结论
企业人力资源成本控制是一个复杂的系统工程。随着社会的发展和提高，企业人力资源总成本的绝对额会不断增加，这是一个必然趋势。因此，企业进行人力资源成本控制目的是要提高人力资源成本投入和产出比，提升企业产品和服务竞争力。当然，要提高人力资源成本效益，不能仅仅依靠人力资源成本控制，不断提高企业劳动生产率，增加企业效益才是最根本的问题。这就要求企业不能一味地强调降低人力资源成本，适时地增加人力资源成本的投入，提高企业员工的知识、技能和素质也是必须的。否则，阶段性过度消耗企业的人力资源，而没有及时的补充，会损害人力资源的使用价值，从而导致企业负效益的产生。
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