我国中小企业在信息技术的应用方面,虽然有高达80%的中小企业具有接入互联网的能力,但用于业务应用的只占44.2%,只有9%左右的中小企业实施了电子商务,4.8%应用了ERP。ERP是企业内部资源整合的利器。那么,中小企业实施和应用ERP 的风险防范对策是什么?如何有效建立实施ERP 的风险管理机制?这是本文要回答的问题。
1 引入管理咨询机制
1.1 中小企业管理咨询的必要性 从技术层面上来说,中小企业更需要有明确的岗位职责规范和业务操作流程指导,以配合ERP 项目的成功实施与运行。从管理层面上说,管理咨询公司可以把最新的和适用的管理理论转变成可操作、可执行的管理实践,把世界上先进、实用和成熟的管理理论迅速介绍和运用于所需的企业推动者。
1.2 管理咨询可为企业实施ERP提供的服务:①准确把握和描述企业应用需求。②为企业制定合理的技术处理方案。③辅助企业选择合适的应用软件。④辅助软件在企业的安装、调试和系统集成。⑤对企业原有业务处理流程进行重组,制定规范合理的新的业务处理流程。⑥结合软件功能和新的业务处理流程,组织软件实施过程。⑦组织用户培训。
2 应用项目管理方法回避ERP 实施风险
2.1 用动态的风险矩阵来发现和控制和人力资源风险 表1 ERP实施项目动态风险矩阵(人力资源因素)中按照不同类别的人力资源在不同的实施阶段构造的矩阵。风险识别的成果包含了风险来源(表中列出了主要的风险及每一类风险的来源) 、可能影响的结果、预期发生的阶段,可作为中小企业ERP系统实施过程风险识别的有效工具。
2.2 从ERP项目的质量管理防范风险 ERP的设计和实施以ISO 9000为指导原则和标准框架,也为ERP实现其功能的标准化和系统化奠定了坚实的基础。企业信息化系统是一个系统工程,要求系统思考、规范管理,任何一道环节出现质量问题都将使整个系统的功能大打折扣。
2.3 从ERP项目的进度管理防范风险
2.3.1 制定项目时间表 时间控制表要控制以下问题:要使实施各方都明白时间计划的严肃性;调整进度计划必须合理并需得到高层领导的批准;化整为零,按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制;发生问题造成时间上的调整是正常的,但不控制问题的发生是不正常的;控制问题的方式有追究责任。
2.3.2 项目活动时间预评估 项目过程控制和评估的工作方法可利用甘特图、关键路径CPM、网络图、PERT评审技术等工具实现:将一个大阶段分成多个小阶段,按照每一个小阶段制定时间计划;监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性,监督和控制按照计划的资源投入:监督和控制问题的发生,分清责任者,并且监督和控制调整的措施及其执行情况。
2.4 从ERP项目的成本管理防范风险 实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等。合理安排费用,将成本控制在预算之内,降低成本风险,是企业要认真考虑的问题。
3 实施BPR推动企业成功应用ERP
3.1 中小企业BPR方法 BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想,是具有普遍意义的,但在具体做法上,必须根据本企业的实际情况来进行。BPR主要方法有:①合并相关工作或工作组。②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。③根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。④模糊组织界限。
3.2 企业利用BPR实现ERP成功实施的步骤
3.2.1 计划和启动工作 ①识别准备变革的关键业务和需要重组的关键流程,评估变革的绩效和不进行变革将产生的后果。②准备一份项目计划书,内容涵盖项目范围、项目进度、项目成本、可量化的项目目标、具体的实施方法和步骤等方面。③成立由企业高层经理人员和业务人员组成的项目专门委员会和业务重组小组,在项目的目标和范围上与高层经理人员充分沟通并获得其支持。④精心挑选咨询顾问或外部专家,排除一切干扰与企业组织内部进行沟通;第五、训练业务重组小组,为企业业务变更管理精心准备一个沟通、交流计划。 3.2.2 调查研究和发现工作 ①通过与咨询顾问和外部专家充分沟通、面谈,在其指导下对企业进行基础性的研究,充分了解企业当前需求及未来需求。②业务重组小组与企业各关键业务岗位及经理人员交换意见,了解企业业务流程并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感。③研究相关著作及期刊杂志,预测行业发展趋势并寻找最佳实践方法。④深入现场或参加各类学术交流,吸取和总结企业流程再造的成功经验。
3.2.3 设计及项目审批工作 ①采用头脑风暴法创新思想,提倡大胆创造思维,借鉴其他企业的成功经验,进行“如果——那么”的设想。②由咨询、业务相关领域的专家形成3-5 个模型,吸收不同模型的长处并形成综合模型。③建立理想的流程场景,定义新的流程模型并用流程图描述这些流程。④设计与新流程相适应的组织结构模型,定义技术需求,选择能够支持新流程的平台,注意将短期成果与长期效益分开。⑤进行代价与收益报告分析,明确投资回报率,对于拟采用的新业务流程带来的客户、雇员影响、本企业竞争地位的变化进行评估。⑥为高级经理人员准备实际案例,开展公开的评估会议,向项目专门委员会和高级经理人员展示并获得其批准。
3.2.4 实施及相关后续工作 ①定义新的任务角色,对业务流程及组织模型进行详细设计。②开发支撑系统,实施导航方案及小范围的实验;与员工就新的方案进行沟通。③制定并实施变更管理计划,制定并实施阶段性实施计划;制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训。④定义关键的衡量标准以对新流程进行周期性地效果评估。⑤对新流程实施持续改进方案,向委员会和高层经理人员发表最终报告,以获得认可。
参考文献:
[1]甄阜铭.ERP系统实施风险管理研究[D].东北财经大学.2007.
[2]王文亚.制造企业ERP应用模式的研究[D].东北林业大学.2006.
[3]徐青.ERP实施知识转移影响因素实证研究[D].浙江大学.2006.
[4]丁祥海.制造企业信息化实施过程管理理论与方法研究[D].浙江大学.2004.
[5]陈升.企业IT应用决策与绩效研究[D].重庆大学.2005.
相关文章：
论企业物流成本会计核算模式的选择04-26
中小企业融资决策解析04-26
施工企业工程项目成本核算若干问题研究04-26
物流成本会计研究初探04-26
加强企业物资采购内部控制的建议04-26
增值税转型给企业带来的影响分析04-26
构建以财务管理为核心的现代企业发展模式04-26
完善企业集团全面预算管理对策04-26
应收帐款对中小企业经营的影响及十条对策04-26