经济型酒店的价格虽低,但却不同于传统的小旅馆。经济型酒店的装修可能比较简洁,但基本硬件设施齐全、干净、舒适、安全,即使与一般的三星级酒店相比,也毫不逊色。国内有一大批旅客只对客房安全性和舒适度有要求,针对这部分的顾客需求,经济型酒店只经营客房服务,大都舍弃了像星级酒店的餐饮、娱乐等服务。
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第一家经济型连锁酒店锦江之星诞生至今,国内经济型酒店经过了10余年的发展,目前已经形成了一些较有知名度的品牌。在一些欧美国家,经济型酒店与豪华酒店的比例为7:1,而在我国,这个比例可能要倒转过来,这样的结构比例预示了我国的经济型酒店还有着很大的发展空间。也正是因为这样广阔的发展前景,所以我国的经济型酒店行业才吸引了众多外国品牌的目光。近几年来许多外国品牌纷纷进入中国,例如法国雅高的Ibis和美国Super8。国内的品牌有着本土作战的优势,而国外经济型酒店品牌则经验丰富,因而,当前我国经济型酒店行业的竞争可谓相当的激烈。
战略成本管理是经济型酒店长远发展的内在要求
经济型酒店的竞争优势之一就在于“经济”,顾客对其价格较为敏感,因而它的价格弹性较小。在入住率较为稳定的情况下,经济型酒店的收入在一定程度上的变化幅度也是不大的。因此,在如此激烈的竞争环境中,成本管理对于经济型酒店来说很重要。
(一)传统成本管理的不足
传统的成本管理只是一种注重短期利益的战术性成本管理,是单纯的为了降低成本而降低成本。它只是在局部范围内降低每一作业成本,实现成本最低,而并不关心整体上的成本最优。另外,传统成本管理过分的强调财务方面的信息,而忽视了非财务方面的信息,如及时交货次数,顾客的投诉次数等数据。这样的成本管理方式往往会使得企业无法获得战略管理所需的信息,不利于企业形成持久的竞争优势。同时,传统成本管理主要是针对企业内部的生产过程,一般是以人工成本、材料成本为主要控制对象,而对企业的供应、销售和售后等环节则大多不给予考虑,对企业的外部价值链更是视而不见,这必然会导致企业缺乏持久竞争力。
(二)战略成本管理的优势
与传统成本管理相比,战略成本管理具有以下优势:外向性,战略成本管理注重企业外部的环境,将与供应商、竞争对手和顾客的关系考虑在内;长期性,战略成本管理强调的是企业长期的持久竞争力,而不是短期的财务信息;全面性,战略成本管理将企业的外部环境和内部环境综合起来考虑,将管理对象扩充到了整个价值链,既考虑了企业内部价值链又考虑了外部价值链;竞争性,战略成本管理的目标是成本优势,它将成本管理的重点放在了发展企业持久竞争优势上,因而它强调成本管理为企业的竞争战略服务。 (三)战略成本管理的分析工具
战略成本管理这一概念最早是由英国学者西蒙(Simmon)于1981年提出的。美国著名管理会计学者杰克．桑克(Shank.J.K.)等人接受了西蒙的观点,并在迈克尔．波特研究的价值链等内容的基础上,提出了桑克模型,即将战略价值链、战略定位、战略动因作为战略成本管理的三大分析工具。该模型得到了学术界和企业界的认同,并被广泛推广。而战略价值链作为分析工具之一,在其中发挥着巨大的作用。
价值链是战略成本管理重要的分析工具之一
价值链这一概念最早是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔． 波特于1985年在其著作《竞争优势》中提出来的。价值链是指将企业设计、生产、销售、发放和辅助产品生产的过程中进行的所有活动的价值,系统地连接而成的链状集合体。即从原材料供应商起,一直到最终产品消费者之间一系列相关作业中的价值整合,其载体是作业链。随著作业的推移,价值在企业内部不断积累与转移,形成价值传递系统,最后通过顾客的认知实现顾客价值,完成企业价值链的循环过程。
价值链按照其范围可以划分为内部价值链和外部价值链。内部价值链是指企业为客户创造有价值的产品或服务的一连串相互联系的“价值活动”。这些活动又可以划分为主要活动和辅助活动。而企业的价值链不是单独存在的,它存在于社会这个大系统中,与供应商、顾客、竞争者有着紧密相连的关系。因而,要全面考虑企业的价值链就必须要结合企业外部的价值链。按照上述分类方式,经济型酒店的内部价值链和外业价值链如图1、图2所示。
价值链是战略成本管理重要的分析工具之一。运用价值链,可以分析出企业成本的产生来源,了解成本的结构与链接。价值链中包含了企业的所有价值活动,从价值链角度对经济型酒店进行成本管理,不仅可以在战略目标的指导下,较为全面地进行企业内部成本的控制和预防;同时,还可以将企业的外部环境考虑在内,为企业长远的发展做好战略成本规划。
价值链视角下经济型酒店战略成本管理分析
本文着重从经济型酒店内部价值链的辅助活动(即基础设施建设、人力资源管理、质量保证和采购)和外部价值链(包括与供应商、顾客、竞争者的关系)这两个方面对经济型酒店进行战略成本管理。
(一)基础设施建设/采购
初始投资会涉及酒店选址、建造装修、购置设备等方面成本的发生,而这些成本一旦发生,就作为固定资产被确定下来。同时,初始投资额还会影响到投资回报率,另外由于这部分支出会在以后的会计年度中摊销,所以它的大小也会对以后年度的成本有着直接的影响,因而投资初期的成本控制就显得尤为重要。
在选址方面,经济型酒店通常会选在交通便利的大中型城市。因为大中型城市旅游业比较发达,商务活动比较频繁,经济型酒店有着较好的长远发展前景。同时,这样的地带商业活动繁华,方便经济型酒店将餐饮、娱乐等业务外包。在建造装修方面,与自行构建相比,租赁是相对比较经济的。利用旧厂房、旧旅馆、旧仓库等进行改造,可以减少土地租赁成本和人工等建设成本,还可以大大缩短开张的时间,节约了经济型酒店的时间成本。
而在购置设备方面,经济型酒店往往会尽量避免购置大型设备。但为了基本的需要,它可能安装单体式家用空调,而清洗服务则可能采用外包的方式。这里还需要另外说明的一个装置,就是洗浴设备。单从购买及安装成本来看,浴缸和淋浴的成本差别可能不大。但其在今后的运用中体现出的成本支出可能会大有不同。大型的浴缸所用的水较多,而使用淋浴可以节约用水。从战略角度来说,购置淋浴设施才是明智之举。 (二)人力资源管理
人力资源管理在企业管理中比较重要,它主要包括:人员招聘、雇佣、培训、开发、晋升、薪酬等方面的内容。价值链中任何一项作业都离不开人力资源,因而它是支撑整个价值链的重要因素,在经济型酒店成本管理中占据着重要的地位。经济型酒店对其成本实行有效管理是实现经济性和持久竞争力的有效方式之一。经济型酒店实现经济性的重要措施之一就是其人力资源成本的节约。传统酒店客房员工比可能达到1:2,但经济型酒店一般不超过1:0.4。因而对经济型酒店的客房服务人员素质要求比较全面。然而目前国内还大量缺少这种人才。因此,经济型酒店可能需要加大培训费用。相关的培训费用,短期来看,会增加成本。但从长期来看,可以大大减少经济型酒店服务人员的数量,从而降低服务人员工资薪酬的支出,其实是有利于降低其成本的。另外,服务人员素质的提高,有利于经济型酒店整体服务的提升。基于人力资源的重要性,经济型酒店在绩效、晋升等其他方面也要做好,将培养人才和留住人才相结合。
(三)质量保证
这项内容可能是传统成本管理中没有涉及的。经济型酒店虽然以经济性作为其特性之一,但也不能一味地为了降低成本而降低其客房基础设施的质量。购置质量差的床单和被套,从短期来看是节约了成本,但其更换次数变多了,成本其实是增加的。同时这还可能会给顾客带来不舒服的感觉,从而导致客源的减少,这也不利于经济型酒店持久的发展。经济型酒店的质量保证可以使其避免一些纠纷、官司等成本的发生,同时还可以使其获得顾客较高的满意度,从而增强顾客的忠诚度以及酒店的持久竞争力。
(四)与供应商的联系
经济型酒店不是单独存在的,而是处在一个社会环境中。在经济型酒店的外部价值链中,供应商是个重要的因素。与它的关系好坏将会直接影响到经济型酒店的成本,进而会对房价产生影响。就目前来看,连锁型的经济型酒店竞争力比较强,因为连锁型的经济型酒店实行统一或集中采购,一般能够适用较高的优惠政策,从而可以降低采购成本。同时,连锁型的经济型酒店与选定的两三家供应商建立和保持良好稳定的长久战略伙伴关系,既能在某种程度上降低缺货成本、保证其产品质量、又能保证其采购具有一定的成本优势。
(五)与顾客的关系
传统的成本管理模式一般只到售出商品或服务就算结束了,不会延伸至顾客这个环节。而在战略成本管理模式下,经济型酒店也必须考虑与顾客关系这个价值链。“顾客是上帝”,是其收入的来源。处理好这个价值链是增强竞争力的有效手段。调查顾客的满意度,征求顾客对酒店的改进建议,可能会多出这部分工作的人工成本。然而,这样的举措可以使其适应顾客或者市场的需求变化。提供价格适宜又让顾客满意的服务,必然会增强其持久竞争力。
(六)与竞争者的关系
大多数企业都会面临竞争,经济型酒店也不例外。只关注自己的企业不会了解别的企业有何优势,也不会了解自己的缺点。在战略成本管理下,经济型酒店关注竞争者,取长补短,有利于经济型酒店从可持续的竞争角度分析成本。在这种模式下,经济型酒店能更好地面对市场的威胁和压力,在激烈的市场竞争中保持强有力的竞争优势。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店现状、增加经济效益的成本管理方法是截然不同的。
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综上所述,价值链是战略成本管理的一个分析工具,用价值链来对经济型酒店进行成本管理,其实是一系列过程的集合。它综合考虑了内部和外部整个价值链,具有全面性和系统性。该方法是在战略管理思想的指导下进行的,此时不再单单是降低成本,而是在结合考虑了企业的持久竞争力的同时谈成本管理。在目前竞争如此激烈的环境下,该方法的运用希望能为经济型酒店增强并保持其持久竞争力有所启发。
参考文献:
1.夏宽云.战略成本管理[M].立信会计出版社,2000
2.王立彦,刘志远.成本管理会计[M].经济科学出版社,2000
3.甘宗平.论战略成本管理与传统成本管理的区别[J].经济师,2005(3)
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