现代酒店内部控制机制建立和完善

　根据我国酒店企业目前的经营管理状况,以及对内部控制的认识和实施操作情况,笔者认为非常有必要对酒店企业的内部控制做一些较为细致地分析。所以本文就从国际上有关企业内部控制理论的发展进程出发,分析内部控制在企业中的作用和重要性,再结合我国酒店企业内部控制的现实情况,进行分析研究,其成果以期能够给处于激烈竞争中的众多国内酒店提供有关内部控制设计和运行方面的启示。
　　一、 内部控制机制的概念
　　内部控制是指组织为了提高经营效率和充分有效地获取和使用各种资源,达到既定的管理目标,而在内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序。它的实质是一种管理控制,是有效执行组织策略的必要工具。
　　内部控制的主体,就是内部控制设计、执行和考评的主体,是组织内部的管理者、职能部门和相关的工作人员。其客体是组织内部的经济、业务管理活动。为了控制客体,即控制组织内部的一切生产经营活动、财务收支活动和各种行政业务管理活动,就必须针对其具体环节,建立内部控制制度,制定一套相互联系、相互制约的程序和方法,使之能按照规定的预期目标有秩序有效率地进行。内部控制以责任、牵制、程序、手续等项制度为控制依据,建立健全合理的组织机构,明确部门和个人的职权范围及其责任界限,规定授权处理程序及相互联系、相互制约的办事手续和方法。内部控制的主要目的是为了领导、组织、协调、监督企业内部的各项经营管理活动,促使其认真贯彻执行管理部门制定的方针政策,准确、可靠地取得各种经营管理信息,确保财产安全、完整,不断提高经营管理水平,如期实现经营管理目标。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、内部控制在酒店经营管理中的现状分析
　　1.现代酒店内部控制存在的问题
　　有调查表明我国的企业尤其是国有企业,内部控制尚处于较低阶段,只是具有某些基本的内部控制操作,而疏于内部控制制度建设,比较重视供产销环节的程序控制,但易忽视内部控制结构的整体调整;较重视对事务的控制,却忽视对行为者的控制。而一些股份制企业或合资企业,其内部控制水平虽具有一定的代表性,但在控制环境、会计责权控制和内部审计等方面还比较薄弱,有待改进,而这几方面在内部控制结构中均居重要地位。尽管调查不包括酒店企业,但是相关问题同样存在于酒店企业的经营管理之中。综观我国酒店内部控制机制的现状,存在问题还是很多,有些酒店虽然建有内部控制制度但却不能有效实施而成为形式,造成酒店舞弊现象严重,一些员工甚至管理人员利用管理上的漏洞,以不同方式牟取私利,甚至是大范围的集体舞弊,却不能有效及时的控制和纠正。我认为最主要的原因是:
　　(1)没有形成完善的、有效的酒店内部控制系统及内部控制管理制度。
　　(2)没有充分发挥会计控制和审计监督的主导作用。
　　(3)酒店的各级管理人员及员工对酒店内部控制不够重视或缺乏管理水平。
　　2.酒店企业内部控制环境的分析
　　控制环境是对建立,加强或削弱内部控制制度发生影响的各项因素。在很长一段时间内,对内部控制环境的认识存在一个误区:即将其误认为内部控制系统赖以存在的内外部环境,其实,控制环境本身就是内部控制的一个重要组成部分,它直接影响着内部控制观念,组织形式和质量,是整个内部框架的基础,决定着其他控制要素能否发挥作用,是内部控制其他要素作用的基础。
　　酒店企业内部门的各级管理者,从总监到各部门经理再到主管、领班,都必须树立内部控制优先的理念,重视内部控制制度的建立和执行,注意在执行过程中以身作则,这样才会使一线的员工在示范作用的带动下更好的发挥能动性,完成各部门的控制目标。同时,各层管理者要注意对员工素质的培养,配合酒店整体的培训计划制定本部门的员工培训计划,并注意在工作中对员工进行严格要求;要建立有效的人力资源管理制度和激励约束机制,要制定具体的标准和措施确保员工具备与岗位要求相适应的道德标准和专业胜任能力。此外,组织结构的设置应该体现职责分工、相互制约的原则。酒店企业内部各部门的大多工作不可能由个人独立完成,所以设置结构和岗位时要注意上下工序间的自动的制约和检查关系,为使这种检查和制约能真正发挥作用,应该由上级检查下级,或平级间进行对口检查。酒店企业内部可以由岗位从上而下,即从总监——部门经理——主管——前、后台领班,设定检查、协调的权力和职责;而服务人员,包括厨师、厨工、实习生、劳务工在内,只提供餐饮产品而没有管理职责。 　　对于不同的岗位,要有确定的岗位责任制,使从上到下的每个人都有明确而具体的职权范围和工作责任,使每个人都真正有职、有权、有责。做到人人有专责,事事有人管,办事有标准,工作有检查。以此评定勤绩,再以勤绩确定奖罚,从而提高每个人的责任心和工作效率。在岗位、各分部、各级管理层之间有没有形成严密有效的内控防线。
　　3.现代酒店内部控制机制实施局限性
　　内部控制贯穿酒店管理的全过程,对保证酒店营业收支的可靠性、保护财产的安全性、保持正常经营活动进行的有效性所起到的作用是显而易见的。但是内部控制只能提供给管理人员以达到目的的合理保证,而不能保证它会预防或察觉所有舞弊。因为内部控制有其固有的局限性,在施行时还会有许多无法预料的因素出现,所以在制定制度时应该充分考虑,否则会给企业的经营管理带来许多负面影响。内部控制的局限性主要表现在以下几个方面:
　　(1)串通舞弊会使内部控制失效。内部控制的一条重要原则就是实行不相容职务分离,以加强相互牵制、相互检查、减少自己作弊、自己掩盖的机会,从而防止差错和弊端的发生。但是,如果担任不相容职务的有关人员,两人或多人互相串通勾结、营私舞弊,这种控制机制就毫无用处了。例如,收银员与餐厅服务人员互相勾结、共同作弊,则收银员与服务员之间的互相制约毫无意义了,发生的舞弊也难以检查出来。
　　(2)有意、无意的各种人为因素也会影响内部控制的正常效能。在执行控制程序时,执行程序的人员误解指令,马虎、疏忽或故意做错等各种人为因素也会使控制程序的执行发生错误。例如,稽核人员工作马虎或有意出错等,都会影响内部控制的效果。如果有人动机不纯,欺上瞒下,故意绕过某些预先制定的控制程序,也将导致内部控制失灵。
　　
　　(3)高级管理人员故意舞弊会使内部控制失效。例如,酒店负责人蓄意违反酒店的制度,指示或暗示下层截留收入、虚报费用,则内部控制从根本上就失去了作用。
　　(4)控制措施和程序本身的局限性会影响控制的可靠性。一般地说,控制措施和程序一般都是为那些重复、频繁发生的业务类型而设计的,而对一些不正常的或未能预料的业务类型则可能起不到控制作用。
　　(5)控制的成本效益会限制酒店内部控制效能的发挥。酒店实施内部控制,应遵循成本效益原则,即实行内部控制的成本要与其产生的效益相适应。在现实生活中,要设计并实行一个不可能发生错误和弊端的十全十美的内部控制,花费的代价通常可能要超过所得到的好处。另外,在一些规模较小的酒店,由于管理人员少,对各职能部门及人员进行精细的划分,往往也受到一定的限制。在大酒店,增加一名管理人员往往不成什么问题,而在小酒店,增加管理人员的费用与整个酒店相比所占的比重较大,因此,在这样的小酒店中进行精细职责划分,往往是不切合实际的。
　　三、建立和完善酒店内部控制机制
　　1.完善财务机构设置,强化内控制度
　　笔者根据桂林某星级大酒店的实际情况,对财务部组织进行了细致分析,为其建立了酒店财务的业务流程图,主要分成了四个模块即:会计核算、现金收入、成本控制、商品采购。业务流程的设置既便利了财务部业务的顺利进行,也体现了内部有效控制。酒店实行收支两条线,会计核算模块与现金收入模块存在着互相核对的作用,而成本控制对商品采购业务也起着监督作用。各业务流程中的各个岗位职责明确、资格要求清楚,对各个岗位日常工作范围作了十分详细的规定,使各岗位的工作制度化,不会因人员的变动而影响,也有利于分清责任,便于对各个岗位工作进行考核和监督。
　　2.财务控制及时,成本控制成效显著
　　我们参照酒店行业标准,结合酒店历年经营的实际状况,为其制定出详尽、切实可行的成本费用计划。在运行过程中,严格按照费用明细计划执行,日常所有经济业务开支均实行总经理“一支笔”审批制度,防止了财务开支多头审批的弊端,堵塞了财务开支上漏洞,强化了少花钱多办事的效率、效益观念,为酒店节省了大量资金。
　　通过对行政费用的部门预算执行情况进行分析,将成本控制的评价工作细到各部门,便于奖惩,调动各方面的积极性。同时,通过具体成因的分析,了解实际经营情况的变化,为及时调整预算提供了一手资料,便于对成本进行重点分析、事中控制。
　　在经营成本控制上,以计算机的广泛运用为辅助手段,实行严格、细致的定额管理,员工的效益与定额执行情况直接挂钩,成本控制效果显著。以餐饮部为例,对每道菜式成本利润率都有详尽、严格的控制标准,在每周、每月、每季的生产经营检讨会上都会对酒店各项定额成本执行情况进行考核、监督,确保将各项成本支出控制在限定目标之内。
　　依托酒店先进的管理软件,再加上精干的员工队伍,现在酒店可在当天及时结出全天收入、支出的详细情况,各个部门每天的收支实际情况、预算执行情况等生产经营方面的情况。酒店管理层每天上午即可掌握前一天酒店经营各方面的情况,可及时实行调整,确保了成本事中控制措施的有效性。 　在具体运作上,每周五酒店高层会同财务及其他各部门召开碰头会,对企业运行情况进行小结。每月初即对上月成本费用发生情况进行认真检讨,及时考核上月预算执行情况,一经发现问题作立即采取针对性改进措施。每季度对成本费用预算执行情况作一次全面分析总结。对酒店成本的控制、评价及修正周期短,措施得力,有效地保证了全年成本费用控制计划的贯彻落实。
　　3.实施人才培训,注重人力资源开发与人力成本控制
　　在人力资源管理上,实行高标准管理,具有鲜明特色。具有机构精简、人员精干的特点,员工队伍具有年轻化、专业化特点。在人力成本控制上,采取倒金字塔式管理,级差大。具体措施是对数量少的高级员工适用高待遇,而对其他大众化的员工采用低薪的方式,既保证了酒店经营管理的高效运行,又节约了大量人力成本,留住了一批管理精英,避免在一些国企酒店因薪酬过于平均而留不住高级人才,形不成稳定的管理队伍。
　　协助酒店实施人力成本控制机制,使酒店在精简员工队伍的同时,注重员工素质的全面发展。最大限度的降低企业员工数量,减少人力资源成本支出。该酒店通过提供一部分培训费用,提高多技能员工的薪酬待遇等方式,鼓励员工学习专业技能。人力资源部每周都有员工培训计划,邀请业务骨干就各种服务技能进行针对性的培训,为员工营造了良好的发展环境,调动了员工学习、工作积极性,而员工素质的提高也提升了服务水平,也为酒店带来了更好的效益,真正实现了酒店与员工的双赢。
　　4.领导以身作则,成本控制措施落实彻底
　　企业内部财务控制措施能否全面彻底执行,与领导的表率作用关系密切。酒店上至总经理,下至各级管理人员,在执行各项成本控制管理制度规定方面以身作则,积极主动。该酒店对领导在酒店的消费有着严格的控制,除确属酒店应酬外需由总经理签字确认列酒店开支外,其余任何人员都无权签单,为任何人员提供免费的服务。这与许多国有酒店企业副总以上领导都有免费消费指标截然不同。以副总以上领导接待人员为例,酒店副总经理接待自己客人,只能给予成本价五折的优惠,当月就得从个人应发工资中扣回,没有任何免费消费指标。
　　四、结语
　　
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总之,为了适应未来经济条件的要求,酒店企业内部控制结构中,控制环境、信息沟通和风险控制三足鼎立,是内部控制中同等重要的因素,是内部控制架构中并行的三大平台和三大主体。同时,在需要统一指挥和保持相对稳定的领域保留一定的硬约束活动,软硬结合,以软约束为主,纳入非正式组织和非正式制度,才能适应新的经济环境对内部控制的要求。
　　从以上分析我们可以断定,随着理论的不断完善、实践的不断丰富,越来越多的酒店企业会认识到内部控制的重要作用,它们会在经营管理中逐渐加强和完善内部控制建设。
　　基于以上的分析和探究,我们看到了酒店企业实施内部控制的现状和未来趋势,清楚了内部控制在酒店经营管理中所起到的重要作用,我国酒店内部控制的不足之处以及酒店内部控制的发展趋势,希望能给我国酒店企业的经营管理提供一些启示,提供一些帮助。
　　
　　
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