加强医院成本管理,实行成本核算,就是为了“用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务”。成本核算中存在的难点:①政府定价的“大福利”与科室核算的“小利益”之间的矛盾;②科室更多追求经济效益与医院兼顾社会效益的矛盾;③现实中存在的非营利性医院的人事制度改革与成本核算不配套引发的问题;④当前指标核算的有限水平无法应对成本核算中科室提出的更高要求;⑤制定科学的消耗定额的现实要求与实际操作的困难。
导致这种状况的原因主要有三个方面:(1)医院管理层对成本管理的作用认识不够,成本意识不强,也从一个侧面反映了医院整体管理水平不高;(2)单纯讲求经济效益,将成本核算引入歧途;(3)我国尚未建立高层次的医院成本会计制度和医疗服务成本核算体系。
2. 成本核算前的基础工作
2.1 广泛宣传,提高职工对成本核算工作的认识。通过召开中层领导会、职工代表大会等形式,向职工宣传实行成本核算的目的及其重要意义,让职工认识到医院实行成本核算的最终目的是有效地利用现有的有限的人力、物力、财力等卫生资源,并进行合理配置,充分发挥其效益,降低成本,减轻患者及国家的负担,同时也使医院的管理提升到更高的档次。
2.2 做好基础工作,确保成本核算工作顺利开展
2.2.1 人员培训。在提高职工认识的基础上,分部门、分科室举办了成本核算知识讲座,所有科室的主任、护士长及部门负责人均参加了讲座。同时,对核算管理人员进行了全面培训,使其对成本核算的制度及核算方法都了如指掌。
2.2.2 清产核资。对各核算单位的固定资产进行全面清查。包括资产清查、产权登记、价值确认和资产核实等4个方面的内容。
2.2.3 基础数据核对登记。对各核算单位占用的房屋面积重新测量登记。为各核算单位安装水表、电表、中心供氧流量表等计量设施,做好水、电、氧气等基础数据的记录。
2.2.4确保后勤服务优质、高效、低耗。将清洁、保安、洗衣等后勤工作推向社会,医院可与物业服务公司签定合约,物业服务公司提供后勤保障,医院对后勤工作的完成情况,按照合同要求进行监督和质控。
2.2.5 建立并健全相关制度 建立健全医院物资、材料的计量、收发、领退和盘点制度及招标采购制度,固定资产管理制度、科室成本核算制度等一系列相关制度。
3. 医院成本核算的方法
主要运用科学的方法进行成本归集,全面了解各科室的投入与产出,便于比较、分析、考核各科室与各部门的经济收益和社会效益。(1)要明确科室收入归属项目以及科室与科室之间的检查项目收入的分成原则。(2)确立科室费用消耗成本的分摊比例的原则。(3)确立科室分配管理费用的方法和比例。(4)形成科室核算的计算公式:科室收支盈亏=科室直接业务收入十科室间横向分配收入—(业务支出十折旧费+借贷款利息展出分成十管理费用分配额)。(5)科室收支盈亏额将成为科室效益工资核发的主要依据。方法如下:
全成本核算法即让全员积极参与创收,降低成本,节约成本,所有的支出都参照企业准则及制度执行并准确进行核算,具体方法如下:
严格降低各项成本并进行归集如人员支出、差旅费、水电费、办公费、劳务费、电话通讯费、招待费等均可按实际发生的原则确认;固定资产折旧可采用年限平均法(也称直线法)、工作量法、加速折旧法如双倍余额递减法和年数总和法;存货购进可采用先进先出法、后进先出法、加权平均法、移动平均法、个别法等;材料销售可采用一次摊销、五五摊销、分次摊销、平均摊销等;大修理、广告费、租赁费、宣传费、培训费、利息等均可采取预提和待摊费;其他应收款、应收账款等均可按余额百分比法、账龄分析法、赊销百分比法和个别认定法计提坏账准备等。
通过成本核算后再进行分析探讨,充分调动全员的积极性、主动性、创造性,确保优质价廉的服务,既有利于单位增收,又有利于被服务者的实惠。
目标成本管理法即以收定支,并励行节约,并事后进行考核和审核。具体方法如下:
首先根据预算确定收入。收入标准不得超过国家相关部门的最高指导价。
其次对所有的支出项目分为直接成本和间接成本,直接成本直接计入成本中去,间接成本通过分配。支出项目金额不得超过最高限额,否则超出由自已解决。
再次对收支进行决算,进行总结分析,哪些是做得好的,哪些是还需要改进的,只有不断的总结分析,才能不断的降低成本,提高质量及效率。
最后是考核目标的完成情况和审核其执行情况必要时可借处外部力量。目标的考核是促使按目标执行并最大节约,审核的主要目的是促进成本的精益求精。
4. 完善医院成本核算的措施
4.1确立成本核算理念。现代成本核算管理体系的主要内容包括七个环节,即:符合实际的成本预测、科学合理的成本决策、积极先进的成本计划、全面实施的成本控制、及时准确的成本核算、全面客观的成本分析、严格公平的成本考核。这七方面内容各有基本特点,同时又相互联系,相辅相成。同时人的因素是决定一个医院成本高低的关键。“以人为本”的成本管理,要以职工创造性和积极性的发挥程度为主要对象,即以人作为成本管理的中心和出发点,充分调动广大职工管理和控制成本的创造性、积极性,从而达到降低和控制成本,提高效益的目的。
4.2健全成本核算的组织管理体系。医院要充分重视成本核算的作用,编制统一的组织机构,将医院经济管理办公室和财务科合并成立规划财务处,实行院级统一领导、统一管理,改变了过去财务科和经济管理办公室之间自成体系,只是数据之间的提供和合作的关系,妥善解决成本核算和成本控制的运行机制问题。各医疗、药剂部门密切配合,制定有关成本控制制度、相关政策和措施,主动想办法解决工作中出现的问题。行政、后勤部门与时俱进,明确成本控制的目的、意义和作用,增强成本控制意识,自觉培养节约、堵漏、降耗的良好习惯。这样,就形成了以各部门为经济责任中心的管理、规范、高效、统一的成本控制管理体系。
4.3健全医院成本核算制度医院成本核算制度要以医院财务会计制度及国家有关规章制度为依据,体现社会主义市场经济的要求,适应医院的业务性质和经济特点及医院内部经营管理的具体要求,同其他有关业务制度、财务会计制度等规章制度相协调,在深入调查研究,广泛发动群众,认真总结经验的基础上加以制定。具体包括成本预测和决策制度、成本定额、计划、预算制度、成本控制制度、成本核算制度、成本报表制度、成本分析制度、成本考核制度、医院内部价格制度和结算制度、其他有关成本的规定。医院成本制度一经制定,要认真地组织贯彻执行。
4.4实行“三级医生负责制”的内部管理模式随着医疗改革的进一步市场化,医院结合自身实际,实行“以病人选择医生,三级医生负责制”的内部管理模式,完善了原有奖金分配方式,将竞争机制引入到医院的各个环节。摸索出一条以三级医生负责制的医疗体系为成本考核对象,实行自我约束、自我激励的医院内部管理体系。即将医生的知识价值和行医规范让广大就医患者得以认同和接受,从而以此为标准来衡量医院医疗工作的社会价值。在奖金分配上向临床一线倾斜,向知识型、技术型、风险型倾斜,向贡献大的方面倾斜。优化了医院的人员配置,使各科室的人员配置、科技含量得以进一步整合。充分体现以“按劳取酬、绩效挂钩,多劳多得、奖勤罚懒”的内部分配原则。使医院的奖金分配方案更加合理、科学。
4.5提高成本核算人员素质。建立一支思想品德好,专业技术高的成本核算专职队伍,是搞好医院成本核算工作的前提和基础。因此,要选拔好成本核算专职人员,对其加强政治素质的培养,并狠抓业务素质的提高。可以开展“补缺、更新、扩展知识”为主题的培训,采取在职学习、外出培训、进修参观、邀请专家学者讲课、召开工作报告会及研讨会等办法,对高、中、初职人员和新参加工作的人员分别进行培训。同时加强人才的交流和引进,不断改善人才结构,加快医院经济管理人才队伍的建设步伐,提高医院的卫生经济管理水平。
此外,医院全面成本核算要注重与医疗质量相结合。在核算过程中,既考虑了成本效益指标,又结合床位占用率、医疗质量、护理质量、收治病人数、手术台次增长率以及劳动纪律、病人评价等综合因素,充分调动起全院职工的积极性和创造性。
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总之,医院成本管理是一项综合的、复杂的、系统的工程,成本核算是市场经济条件下医院管理的核心和关键。搞好成本核算有利于促进医疗服务质量的提高和运行成本的降低,从而实现了职工凝聚力和医院的竞争力,从而实现医院的快速发展。
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