“全面项目化管理”让“全面预算管理”落地

全面预算管理（Total Budget Management：简称TBM）作为对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统，已经从最初的计划、协调和成本控制，发展到现在的兼具资源优化、管控、绩效、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理基础平台。
　　一、推行全面预算管理常见的三种“尴尬”局面
　　然而，国内企业在引入TBM的方法体系时，经常与“财务预算管理”的概念相提并论，仅将其作为“成本控制”的一种管理手段，而且多由财务部门主持这项工作。这样做，不仅降低了TBM对企业管理的全局性作用，而且，普遍招致业务部门的抵触，如此一来，在推行TBM过程中经常出现如下几种“尴尬”局面：
　　初级阶段的“两张皮”：推行TBM之初，在预算编制阶段，大家还可以认认真真地“想问题”，勤勤恳恳地“编预算”（“造数据”）；而在日常生产经营中，往往又把预算方案作为“纸上画画，墙上挂挂”的摆设，无人理会；
　　中期阶段的“两头堵”：企业为避免在TBM上长期的“形式主义”，在进一步加强预算编制的同时，按月或按季把各预算指标完成情况作为重要的考核内容，及时地进行全面预算完成情况分析、检测和协调。但实际上这些措施仅仅是一定程度的“预算强调”，虽能起到一定作用，但由于许多事情已经是“事后诸葛亮”了，也没能使“预算”管理起到应有的作用；
　　病入膏肓的“预算松弛”：在企业一再的“预算强调”下，各种相关的流程管理、绩效管理和信息系统也纷纷引入，以期将企业的TBM工作“押上”正轨。但大多数企业的TBM却由此呈现出另一种怪现象——普遍的“预算松弛”。即大家都在编预算时“留一手”，以便于在年中可以轻轻松松完成预算，胸有成竹地应对考核。长此以往，TBM也就进入另一种皆大欢喜般的“形式主义”。
　　如何兴利除弊，兑现TBM的全部价值，一直是企业界和理论界努力探索解决的课题。久其软件经过长期探索和实践，在TBM中全面引入“项目化”管理，一方面用“项目（Projects）”作为企业战略落地的载体，将企业整体经营的“大目标”分解为每一个项目的“小目标”；另一方面将企业全部“人、财、物”的资源优化转化为对企业每一项经营活动的合理运作（即项目管理）上。将全面预算管理与全面项目化管理创新融合，取得了惊人的效果。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、项目管理是“曲线”，运作管理是“直线”br />　　随着经济全球化的加剧，现代企业比以往任何时候都面临严峻的竞争压力，企业必须在高效解决日常“运作管理”问题的同时，不断地推出新产品、新技术、新工艺和新服务。而实际上企业任何一项创新和变革都是相应的“项目活动”的成果，即这些管理活动具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理方式难以应付日益增多的这类活动，必须及时组成跨部门、跨专业的专门的项目班子，采用项目管理方法全面提高这类管理活动的有效性，因此而涌现出了对“项目管理”的强烈需求和普遍的实践。
　　所谓“项目”，就是在特定的资源和要求的约束下，为实现某种特定目的而相互联系的一系列、一次性的工作任务。简单来说，开发一种新产品、建一幢房子、安排一场演出、做一次招聘都可以称之为一个项目。而“项目管理”，是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。
　　“按项目进行管理”早已在各种类型的现代企业中蔚然成风；理论界也已经将“项目管理”作为从根本上真正体现现代管理精神的、全面的、敏捷的、可操作的管理体系加以研究和推广；美国项目管理协会（PMI）作为项目管理方面有影响力的协会组织，不断地推出“项目管理知识库（PMBoK）”、“项目集管理”、“项目组合管理”和“组织级项目管理成熟度模型（OPM3）”等一系列项目管理的建议规范，就是持续地将项目管理理论与成功企业实践加以总结提炼的卓越成果。
　　从表1中的对比可以看出：项目管理具有更一般的管理属性，能够应对任何事件、活动、事业管理上的需要；日常管理仅是项目管理的一种特例，是一系列常态化的、反复重复的、已经稳定下来的项目（在此称“虚拟项目”）管理的叠加。如果说项目管理是“曲线”，那么日常的运作管理就是“直线”。
　　TBM与“全面项目化管理”融合，就是以每个独立的管理活动或称业务项目（既包括上表中的“项目”，也包括日常“运作管理”的具体事项）作为预算管理的起点，将项目立项流程纳入TBM的管理流程中来，各级单位将公司的年度目标逐级分解为一系列的“项目”（既一系列要做的“事儿”），按照项目，或称按照具体事项进行预算的申请、审批、商务合同的签订、费用报账、预算调整乃至报告分析等一系列跟踪和控制活动，使项目成为TBM的基本单元，使项目预算管理成为企业预算管理的细胞和基石。
　　三、落实全面预算管理的“灵丹妙药”
　　
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综上所述，为避免陷入“大家一起来凑数”的预算管理困境，要将预算管理从部门、科目等维度分解到“项目”维度，做到“管钱先管事儿”。
　　如图1所示，在以项目为基础的全面预算管理体系中，在预算编制阶段，每一个项目的“来源”各有不同，系统必须可以为各类项目定义个性化模板，以承载上述丰富的项目信息，并可以根据管理需要设置项目的审批流程和归口管理关系等。全部项目的各类信息可以根据预定义的规范汇总生成各级各类预算统计报表（如图1左侧）。
　　在平时，预算的执行情况来自对项目执行情况的统计汇总，每个项目在执行中的各个环节，如立项、管控、调整、关闭等关键阶段都将以流程方式在业务管理部门（或岗位）和预算管理部门（或岗位）之间达成共识。其中的“预算管控”是以“剩余预算”为依据，控制合同签订、采购、出库、报账等关键预算使用环节（如图1右侧）。
　　“全面项目化管理”与“全面预算管理”的创新融合使组织中业务管理人员与财务管理人员找到了“共同语言”，各岗位均可以针对具体项目的内容和执行情况发表意见、监督检查、统计分析。
　　同时，一个年度“全面预算管理”的全过程是建立在每一个项目的“全生命周期”的管理之上，“项目计划”就是“预算编制”的起点，“项目执行”就是“预算管控”的基础，“项目结束”就是“预算考核”的基本单元。真正使全面预算管理能够做到“计划与预算的一体化，编制与管控的一体化”，有效地解决了“预算松弛”问题。
　　“上下同欲者胜”。全面预算管理的精髓是要促进企业资源（即人、财、物）的优化配置和精准运营，形成企业各级机构和岗位的“集体洞察力”和“战略执行力”。
　　承载上述理念，久其软件公司的全面预算管理系统已经成功地在多家大型企业集团推广使用，其敏捷的体系结构、完备的功能设计、非凡的易用性和稳定的可靠性赢得用户的普遍赞许。借助这一完整的信息化平台，使用户企业的全面预算管理工作真正踏上网络化、精细化、流程化、动态化、协同化等科学之路。