新疆兵团奎屯储运公司财务贪污的启示

——聚焦内控缺陷症

新疆《乌鲁木齐晚报》2011年9月15日刊登的一则关于“财务经理、会计、出纳三人串通模仿领导签字贪了102万元，事发新疆兵团奎屯储运有限公司”的报道。由此报道，引发笔者对该国企内部控制的薄弱环节及改进措施的探讨。

一、公司内部控制的薄弱环节

（一）控制环境不佳

1．公司治理结构不完善

由于该公司为国有企业，组织结构为经理负责，内部设置纪委、监察、党委等监督机构，工作结果实行层层负责制，企业负责人由上级委派并对上级领导负责，行驶对国有资产经营管理，形成委派管理关系。此类组织结构可能导致工作绩效与国有资产是否保值增值安全有效相脱离、无法发挥各级员工的主人翁意识。

2．公司监督及相关部门机构形同虚设

由于国有企业实行经理负责制，多数国企负责人与党委书记的岗位同时一肩挑，与纪委、监察等监督部门均为平行机构，相互之间存在利益纠葛，在日常监督中既是运动员也是裁判员，即便出现问题，也无法行驶独立的实质性监督，无法形成实时监督的有效机制。

3．管理层及业务等相关部门被完全架空

三人利用职务便利，一年的时间累计21次单独或共同侵吞国有财产102万余元，对于舞弊的大额交易事项，诸如发生22.6万元业务招待费事件，其他部门及相关领导人均毫不知情。管理及监督层软弱无力，没有履行好监督管理层的职责，也没有及时获取和掌握公司经营管理中的重大信息，直至人民检察院查证该事件方浮出水面。

4．公司人力资源政策极差

三名财务人员恶意串通见财起意，在金钱面前不能见利思义，保持专业的注意和独立的立场，与财务人员的职业道德标准及业务能力标准背离严重。业务及审计等各个部门员工及领导没有能够按照内部控制的规定尽职工作，其职业道德、业务能力等方面存在不足。

5．公司内部机构权限及职责分配不当

对于大额交易事项，只需两位领导人的签字即可，缺乏对特殊事项及大额事项的授权审批和集体决策机制。管理层对于多项职责越俎代庖，造成正常的执行和监督职能的混淆。


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（二）控制活动无效

1．制度不执行，导致业务活动失控

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第一，按照法律规定企业分管财务的领导人应该具备财务知识，在进行报表审核时，对大额和异常事项，应该引起足够的注意和警觉，实行实时询问与专项检查，将问题及早发现。第二，虚假装卸费的发生其行为本身具有很多令人生疑的“虚假”内容。首先，对于给兵团奎储提供装卸业务的单位，兵团奎储应与其签订装卸合同，合同须载明诸如标的、结算方式、付款时间等等要素，而兵团奎储的内部财务人员却行驶了装卸方应该行驶的结款权利。其次，按照规定，与供应商发生业务一般应采用银行转账方式结算款项，该案中竟以现金方式轻松套现据为己有。第三，购置办公用品，未根据入库登记及审核相关合同条款就办理结算业务，业务本身具有风险。

2．人员分工及授权设置不当

国有企业经理负责，各项工作实行层层负责制，导致家长及个人作风较浓，常权利过大。在日常工作中，难以形成相互牵制，对特殊及大额事项未实行集体决议及按级审批制度，其处理结果本身具有较大风险。各项经济业务仅需两位领导人及财务人员的签字即可办理，对相关人员的授权过大导致交易员超过授权范围连续进行错误的交易。

（三）信息不对称及沟通不畅

公司内部没有建立及时、准确、收集、传递与经营相关的内部控制信息传导机制，没有建立以计算机网络为依托，对公司经营活动进行收集、处理、分析和控制的全面自动化信息处理系统，无法确保信息在单位内部、单位与外部之间进行有效的沟通。

（四）内部监督乏力

1．监督机构不独立

由于国有企业经营机构与监督机构实质上不具有独立性，虽然检查项目较多，但有时重形式不重实质，检查流于形式。即使有问题，也可能大事化小、小事化了，最终不了了之。各个内部控制责任主体、监管主体、政策、程序上的上述缺陷导致公司难以形成持续的实时监督；由于监管层的弱化，也不能对各级执行层实现有效监管。

2．监督缺乏实质内容

公司缺乏对内部控制的执行情况进行个别评价和持续监控，导致内部控制制度在具体业务中没有得到体现。内部监督包括日常监督和专项监督；实时监督、单独监督和报告监督。该公司针对资金类等高风险的业务，缺乏定期与不定期的专项监督，导致管控漏洞频频出现和公司重大损失发生的不良后果。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、加强内部控制的改进措施br />
（一）优化控制环境

1．企业文化，融入员工思想

领导者们必须认识到企业文化在整个企业经营乃至整个价值链条中发挥的重要作用，好的企业文化能够起到导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能、品牌功能的六大作用。定期培训、实时宣灌，使员工与企业形成相互依存、彼此依赖的关系，使员工与企业树立好的价值观，引导企业与员工茁壮成长。

2．两权分离，激励与监督并进

所有权和经营权的分离，会导致所有者更关注价值的增值和分享，希望充分参与到公司控制权和索取权的分享，经营者更关注业绩的提升，这个过程的进行主要靠公司治理将分配权限和责任、组织、发展员工的方式等等内容进行细化，这就形成了内部控制的规定前提。改善公司的组织结构，使之与经营实际状况相适应，组织机构更符合需求，强化各个机构部门的执行力。

3．严把用人关，实行定期轮岗制

人才是关键，在用人选拔的各个环节中，坚决杜绝庸俗作风。坚持任人唯贤、德才兼备、一视同仁的原则，不从个人亲疏、好恶、恩怨出发，不做违反原则的事；严格按照程序办事，客观、公正地选贤任能，努力创造野无遗贤的氛围。对关键及利益牵制岗位实行定期轮岗制可以实现合理配置资源、规避风险。


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（二）规范控制活动

1．不相容职务分离与授权审批控制

不相容职务分离的核心是内部牵制的理念。因此，企业在设计内控系统时，首先要确定哪些岗位与职务是不相容的；其次要确定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。

2．预算与绩效考核控制

严格执行预算，对超预算项目，执行特殊程序进行分析和挖掘、揭示运行本质、找出运行脉络并理解、通过连续控制，找出预算差异本质，寻找计划目标。定期不定期的考核指标不应仅仅包括经营业绩还应该有资产保值增值安全有效，制定多维度的考核指标体系、财务与非财务指标，考核人员应包括各级工作人员，实现全员激励与约束结合考核制。

（三）加强信息沟通和内部监督

除了传统的沟通方式外，应建立健全覆盖企业各个部门和各个业务环节的计算机网络信息系统。该系统能够实现经营业务的物流、资金流、信息流的高度统一和同步流动，并通过网络授权实现企业内外部信息充分共享，达到信息沟通无障碍。