浅析全面预算内部控制的现状及改进对策

全面预算管理是对现代企业经营决策的具体化和数量化，是对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。它作为一项内部控制，在各类企事业单位中已经普遍施行，是执行时间比较早、比较长、比较普遍的一项内部控制措施，但过去的预算管理与内部控制框架下的全面预算控制还存在较大的差距。
　　一、全面预算内部控制的特点
　　全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一，可以从各个层面实现对企业的有效控制。首先，实施全面预算管理可以使组织与所有部门及人员实现有效沟通，使组织的目标与各职能部门的目标协调一致，并明确各职能部门的责任，有效提高组织的整体效益；其次，全面预算管理是对企业整体经营活动计划的数量化，为公司实现业绩考核提供了数据支撑，防止主观偏好对员工或部门的积极性的挫伤；另外，全面预算管理是对组织内全部资源的合理有效配置，可以将各项生产要素有机结合起来，促使各项资源的效益最大化。
　　（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
　　全面预算的“全方位”，就是要将企业的经营、投资、筹资各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经营活动的事前、事中、事后都必须纳入预算管理，是由预算的编制、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员参与”，指组织内各部门、各所属单位、各岗位，上至企业最高负责人、下至各基层员工都必须参与预算编制与实施。
　　（二）作为一项控制手段，是实现战略目标的工具
　　全面预算的编制、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等系列活动，都只是为实现企业战略目标而采取的系列管控手段。组织根据战略目标制定年度经营目标，然后对年度经营目标进行分解、落实，从而使企业的战略目标与年度具体行动方案紧密结合，实现“化战略为行动”，通过各个年度的预算方案确保企业发展目标的实现。
　　（三）对内部各责任单位的责、权、利关系的规范化、具体化、可度量化
　　全面预算管理不仅仅是对经营目标的具体量化、货币化，目标的实现需要沿着正确的轨道，不能搞“杀鸡取卵”，因此，还必须辅助以各项管理制度、岗位责任制度及绩效考核办法，使各内部责任单位的责、权、利关系规范化、具体化。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、企业全面预算管理的现状br />　　（一）缺少中长期战略规划，预算与战略目标脱节
　　战略在整个预算体系中起着指引性作用，因此，预算管理必须适应和体现企业战略在不同时期的变化，同时预算直接支持战略的实现。过去，企业对战略没有足够的认知，很多企业更无战略理念，所以更无从谈起预算如何与战略衔接，导致预算高低无常，短期经济活动明显，从长期及整体上看没有规划，没有目标。
　　（二）预算编制严重松弛
　　一是各级部门在上报预算中，将预算目标确定在实际可完成的水平之下，低估产销量及收入，高估成本费用，同时顾虑上级审核预算时会削减部分开支，因此在上报预算中再放大部分预算；二是上级对下级的信息不对称，无法正确识别下级上报预算的可控度，在预算审核时无标准可循，导致预算审核无效；三是公司整体目标不明确，导致预算的编制侧重于自下而上，而非自上而下。
　　预算松弛虽然表面上可以使预算目标年年超额实现，但其不利影响巨大，主要体现在如下三方面：过于宽松的预算带来了大量的无效成本，使得成本没有实现最小化，利润也就达不到最大化，企业的效益受到不利的影响；过于宽松的预算直接导致预算控制无效，无法发掘企业的潜力，严重时扭曲企业的资源配置；预算松弛会影响部门之间的协调运行，降低企业经营效率。
　　（三）预算执行监控不力，预算调整随意性大
　　这个问题实质上也是预算松弛的一方面，但是体现在执行和监督控制层面，由于信息不对称，很多企业不能对预算执行的过程实施有效监督，一方面，不能在经营活动要求预算调整时及时做出响应；另一方面，追加预算程序上又显得很灵活，对相关责任单位的利益方面也无任何影响，更谈不上责任承担。预算的调整不对任何人产生压力，因而年终决算时再看年初的预算，往往已经面目全非，预算管理的前期过程不当，后期的考核激励也起不了多大效果。
　　（四）缺乏数量预算和定性指标的预算
　　大部分企业普遍编制的是成本预算、收支预算，尚未达到全面预算的要求，尤其是业绩考核和奖惩制度量化的比较少。另外，货币化的预算比较普遍，消耗数量的预算比较少，比如需要动用多少人力，每种材料需要耗用多少，运输设备各安排几辆等等数量方面的预算缺失，因而整个全面预算体系不完整，可能导致为了降低成本而不合理降低质量的风险。
　　三、提升全面预算内部控制水平的对策
　　（一）健全全面预算管理体制，设计科学合理的预算控制流程
　　企业应根据自身的经营规模、行业特点、组织中的地位等来设置自身的全面预算管理体制。一般应包括预算决策机构、工作机构和执行单位三个职能层次的基本架构。预算决策机构一般指预算管理委员会，董事会也可以是预算决策机构，小的单位股东会可以直接承担决策机构职能；工作机构为具体执行预算管理工作的机构，一般设置预算部，小型企业可以由财务部兼预算工作机构，工作机构里应设置预算管理岗等岗位来分别承担预算管理职责；执行单位为直接与预算工作机构发生关系的各预算责任中心，包括机关各部门、各所属单位、生产车间等，他们享有相应的权利与利益，并承担相应的责任。在划分执行单位时，一定要充分考虑其责权利是否能准确划分，对于界限不清的部门应纳入一个预算执行单位。
　　在完备的预算管理体制基础上，继而要明确各职能部门、各预算管理岗位的职责、分工与权限，确保不相容职位相分离，同时完善相应的预算管理制度，确保全面预算管理有章可循。
　　为便于各项预算管理制度的执行和控制，预算管理工作机构应在分析预算管理风险点的基础上制定关键控制措施，设计科学合理的预算控制流程，用流程图的形式直观地反应各项预算控制活动从开始到结束的过程，以及各步骤的执行单位、执行岗位、实施证据（表单）、控制措施等，对风险点及相应的管控措施在流程图中应前后照应。全面预算管理流程图应包括预算编制、预算审批、预算下达、预算指标分解、预算执行控制、预算分析、预算调整、预算监督、预算考核等。
　　（二）强化全面预算的编制和执行
　　为解决预算松弛的问题，主要要强化下列措施。
　　1．重视发展战略，建立以战略目标为导向的全面预算管理体系
　　加大对企业中长期规划的研究与制定，从深层次考虑企业未来发展的走向，包括对企业外部环境和内部条件的透彻分析，制定有效的企业长期经营总方针，这是企业完善全面预算管理的前提。长远的目标有助于防止企业盲目发展，逐渐形成竞争优势。首先，根据企业长期规划确定阶段发展目标，再据以确定预算年度目标值，把握预算的松紧度，把这作为企业全面预算管理的起点，实现企业战略与预算管理的对接；然后，在各部门充分协商的基础上确立各部门的“战略目标”和预算目标；最后，将部门目标分解为每一位员工的责任目标，使每个员工在了解企业整体战略的基础上明确自己的工作任务。
　　2．加强信息交流与沟通
　　首先，企业的管理制度与预算控制流程应有利于各部门之间的高效沟通和交流，随着信息化技术的发展，可以通过开发企业的办公自动化系统，实现最大程度上的多元信息共享，让预算工作机构及决策机构更多地了解企业的信息，实现预算编制信息、执行信息的上下级共享。尤其对能够对预算的制定和调整产生重大影响的各种信息进行汇总，使得上级预算管理部门对下级上报预算的水分看得清，摸得透。另外，管理层应多渠道地向员工宣传企业战略、企业远景和企业文化，使员工在个人目标与部门目标、企业目标之间找到切合点，促使员工的行为与企业文化真正融为一体，最大限度地消除本位主义对预算编制的消极影响。
　　3．发挥内部审计的监督职能
　　预算管理组织体系一般包括三个层次：预算决策机构、工作机构和执行单位（责任单元），预算管理决策层主要职责之一是对全面预算进行总体性审核与全局性把握，但不可能具体到每项业务活动的执行，因此有条件的单位应把内部审计部门纳入到预算管理体系中来，让内部审计部门全过程参与预算管理活动。内部审计部门对各预算业务流程是否严格执行要定期予以检查，尤其要检查预算的调整是否履行了必要的程序，是否达到预算调整的条件，领导是否存在越权、滥权行为。内部审计部门不仅要对预算管理的过程予以审查，还要对预测数据、预算数据予以审查，必要的时候可以聘请相关领域的专家，加大对制造预算松弛部门的审计监督，使他们没有“有机可乘”的机会。对条件不具备的单位，可以委托中介机构来实施审计监督。
　　预算松弛在企业经营管理过程中是不可忽视的一种现象，虽然有很多的不利因素，但笔者认为，任何现象都应该一分为二来看待，预算松弛可以在一定程度上缓解员工精神压力，如果预算指标过紧，一旦员工失去信心，则完全可能与企业目标背道而驰。因此，管理者应分析企业的真实实力和潜力，找出影响因素，把握好预算指标的松紧度，最大程度调动员工的积极性。
　　（三）提高全面预算内部控制的有效性
　　全面预算管理的作用在于提高企业效益，挖掘企业潜力，提升企业综合竞争力。如果不能通过预算的控制和分析起到上述作用，则预算控制无效。提高预算控制的有效性，也就是要求通过差异分析，找出扬长避短的改进措施，调整实施方案，实现企业目标。主要从以下两方面来增强预算有效性。
　　1．强化预算分析，提高预算分析水平
　　通常预算分析仅仅停留在预算指标执行的对比上，没有深度发掘问题，如对多作业项目，将作业项目按经济增加值的高低排列，然后分析企业是否可以将低增加值作业项目占用的资源投入到高增加值的作业项目，来提高企业的经济效益。或者将作业项目按成本与资源耗费的高低排列，然后分析是否可以将高成本的作业项目压缩到低成本作业项目水平。预算分析是多部门协作的过程，要在部门之间沟通协调的基础上做分析，不可能由财务人员一人完成，同时预算分析技术上要求不断适应公司生产技术的变化，必要时还需要采用计算机辅助分析技术。
　　2．严格预算考核评价兑现
　　激励措施是人力资源管理的重要一环，没有有效的激励，就不会有进步的动力。有效的考核评价首先要有合理的考核评价标准，企业大部分拘泥于财务数字指标，往往忽视为企业带来核心竞争力的非财务指标，如产品质量、新技术、市场占有率，员工的创新能力等，这极有可能导致严重的不公平，因此评价指标体系要全面，量化要合理。有了合理的标准，还需要考核人员在预算执行分析的基础上客观评价，分清责任，依制度奖惩，对于无法分清的责任，按岗位权限的大小合理分摊，权利大者责任大，利益大者责任大，以确保考核评价的客观公正。