中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司,成为世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。
中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司?刚刚走出计划经济的中石油如何迅速适应市场经济并与国际公司竞争?其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上,中国石油天然气集团公司总会计师王国 进行了题为“推进财务扁平化集中管理,创建管理模式,构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲,总结了中石油卓有成效的财务管理体系。
中石油财务管控的要素
在中石油财务管理的职能定位上,首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局,目标是建设与集团公司发展战略与工作目标相适应的财务管理体系和财务队伍,构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系,所谓一个全面就是全面预算管理,所谓三个集中就是资金、债务、会计核算集中。
全面预算管理
全面预算管理就是将一切的收入纳入预算,任何开支也要纳入预算,任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理,将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来,作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构,通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨大预算管理,将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算,加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设,对所有信息进行管理和控制。
资金集中管理
资金集中管理,就是企业把利润折旧之后摊销,加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额,由总部来集中; 2002年中石油开始实行收支双线管理,所有的收入上缴总部,所有的支出,包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付,与之相配套,对于票据集中实行全额管理,下属企业资金支出管理,每天透支支付都是零余额资金管理;通过银行卡来回笼资金,实现信息化管理和货款的封闭结算;实现了中国境内的外汇资金集中管理,对海外子公司实行了资金集中管理。
债务集中管理
集团内所有公司采用“统借统还,集中管理”的债务管理模式。融资权上收,集团总部统一签订整体授信额度,新增长短期借款由集团总部统一审批,未经总部批准,成员企业严禁对外提供经济担保。
会计核算集中管理
完成了基于报表的集中,将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上,实现公司总部一级的集中核算,整个公司只设一个账套,母公司及纳入合并范围的子公司,在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成,统一内部交易流程,内部交易直接抵消,统一合并流程,实现直接合并,自动生成合并报表。
中石油财务管控的特点
作为国内超大型的集团企业,通过对中石油财务管理体系进行分析研究,我们可以发现,对于中石油来说,在财务管理上最成功的要素可以概括为:信息化的集中管理。
为什么是这样一种方式?首先,从中石油本身来说,它是上下游、内外贸、产销一体化,跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司,在组织结构上包含了集团型企业几乎所有的特征,无论是横向还是纵向上都有足够多的组织层次,伴随着集团化程度越来越大,必然会出现管理复杂程度越来越大、风险越来越大、信息黑洞越来越大的问题,这就要求我们必须用不同于单体公司的管理方式,采用针对集团型企业的集团管控模式。
中石油在它的集团财务管理职能定位上就明确指出,它是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局的。这样一种定位正是建立在中石油的老总们对集团企业财务管理的清晰深刻认识之上的。主要体现在下面三点:
集中管理
由于企业集团是多个法人的联合体,同时通过层层控股与参股,使得企业集团的财务管理主体不仅是多个,而且是多层级的,因此无论是从集团组建的宗旨,即谋求资源一体化整合效应,还是发挥母公司的资本杠杆效应出发,都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中,服从母公司对财务资源的整合重组。这些都要求我们对集团企业的财务进行集中管理。
集中管理并不是要我们集权管理,更不是分权管理。一般而言,在资金管理上集权式比分权式更具全局观,它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率,因而更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处,在实际的经济生活中完全的集权和完全的分权十分少见,大多数是这两种基本模式的混合体。真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一,集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系,调动组织内部各级管理者的积极性,使之相互协调配合,增强企业的整体功能既不能管得太死又不能放得太开,要做到因地制宜,收放自如,监管有力,核算到位。
正是在这样一种集团财务管控集中管理的思路下,中石油通过资金集中、债务集中、会计核算集中,保证集团迅速而有效地管控集团全部资金,并使这些资金的保存与运用达到最优状态。而集中管理得以实现的重要手段之一便是信息化建设。
信息化
在集团财务管控中,信息化建设无疑是重要内容之一,通过信息化系统实现对集团财务管控的整体性、可控性、集约性和及时性的构建。财务信息系统是实现管控的有力保障,在多级公司架构下,应通过流程改进优化和IT手段,实现财务管理集中化,以最大限度地平衡和利用资源,并为决策提供充足信息。
在集团财务信息化的构建中我们需要通过六大措施实现财务管控的信息化建设:以财务管理为中心进行信息系统规划;树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念;财务、业务一体化,实现信息集成;打破传统流程,建立财务一体化信息流程;培养财务信息化建设的高端人才;企业财务管理强调创新及跨部门沟通文化。
这里需要重视的是信息化的准确定位。信息化可以解决很多问题,但需要客观认识到它不能解决所有问题,更重要的是,集团型企业财务管理的核心依然是管理问题,并不是单单技术问题可以解决的,采用信息化是以技术提升管理而非替代管理,财务信息化管理应该是三分靠技术、七分靠管理,不仅是计算机、网络等信息技术的采用,更是企业流程再造、人力资源潜能充分得以调动的过程。
例如,中石油通过信息化建设,财务管理职能得到延伸,财务人员职能由日常业务处理转向管理会计,向生产领域延伸,财务会计转向了管理会计的职能。为了实现集团总体预算管理,在职能上集团公司的财务办公室从集团公司分离出来,作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构,通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。
变革管理
企业在发展过程中如何应对纷繁芜杂瞬息万变的环境变化,这就要求我们的集团企业在集团管控基础上不断通过变革管理进行模式创新。变革管理意即当组织成长迟缓、内部不良问题产生或无法适应经营环境的变化时,企业必须做出组织变革策略,将内部层级、工作流程以及企业文化等进行必要的调整与改善管理,以达成企业顺利转型。通过变革管理,在模式上予以创新,在经营战略上作出调整,在风险管理与内部控制上作出改变。对于集团企业的财务管控来说,同样需要变革管理模式创新。
财务管理费用的高低,是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。1998年初,中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。2001年,通过集团财务管理模式的转变,例如全面预算管理、资金集中等,使得中石油集团的财务费用只有3年前的一个零头。在2002年对票据集中实行了全额管理,将票据资金集中纳入了总部,实现了平衡,仅2007年就节省资金1207万。通过变革和模式创新,企业才能永远具备活力,保证可持续性发展。激烈的市场竞争,更让我们深刻意识到变革管理的重要性。
总体来说,集团财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分,是集团公司总部控制成员企业的重要方法。不同于单一实体企业的财务管理,集团企业财务管理的重点是:保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标;加强资金的监督和控制,推动资金合理、高效利用;加强对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
总结
中石油的财务管理系统印证了集团型企业财务管理的大趋势是集团财务管控,集团企业面对当前的严峻形势,更需要通过信息化建设,集权与分权的辩证统一实现集中管理,通过变革管理模式不断创新,在集团内部实现资金、投融资、债务与会计核算的整体运作,通过财务管控体系设计、审计管控、预算管控和资金管控构建集团财务管控,发挥集团企业的资本放大功能,整体的协作共享内部交易功能,投融资与产业组合功能,充分利用集团优势,打造大而强的集团企业。
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