省级供电企业集团资金集中管理模式探讨

一、问题的提出
　　
　　近年来,延续了数十年的国家电力体制发生了深刻的变化,市场竞争主体、竞争规则、供求关系等因素都随之而变。随着国家电力体制改革“政企分开、厂网分开、主辅分开、输配分开、配售分开”的逐步深入,电力市场已经形成。随着买方市场的出现和对外开放的扩大,企业之间的竞争日趋激烈,企业要生存和发展,就必须加强企业管理,企业管理的核心在于财务管理,而资金作为财务管理的对象,是企业集团加强管理首先需要考虑的问题。目前,以资金集中管理为主线的管理思想正在一些大型企业集团中悄然兴起,数字性、时效性正在渗入资金管理的理念和方法中。
　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、企业集团资金集中管理的必要性
　　
　　1、企业集团整合资源的要求。企业的经营过程就是资金形态的转移过程,也是价值的形成过程。企业的价值链就是企业一系列前后有序的生产活动的集合体。因此价值链中任何一项经营管理活动都会直接影响到其他环节甚至整个价值链的成本和效益。若要使企业整体价值链最优,就要对价值链上各项资源进行整合使其产生协同效应。而资金管理是价值链上最核心的一环,资金管理的成败直接影响到整体资源的整合效果。
　　2、企业集团防范风险的需要。防范风险主要指规避财务风险和在信息不对称条件下的逆向选择风险。财务风险主要有两层含义:一是指成员企业在投资、融资决策中,由于资金成本的存在,产生的财务杠杆风险;此类财务风险可通过及时、准确的资金信息加以防范。二是指在财务资金信息收集、整理、分析过程中以及资金交付、周转过程中出现偏差和意外而导致业务失败的可能性。同时也可以看出,防范财务风险对企业集团资金信息的收集、整理、分析、控制和调度等非常重要。如果企业集团不实行资金集中管理,而运用传统的资金管理方式(分权式、分散式和延迟式)出现财务风险的机率要大得多。信息不对称下的逆向选择风险是由于集团总部和成员企业所掌握的资金信息不同,掌握资金信息多的成员企业可能会利用这一信息优势,做出违背企业集团利益的决策,以获取自身的利益,使企业集团遭受损失的可能性。因此,防范此类风险,不仅要加强内部控制制度建设,关键是要使企业集团及时了解、掌握成员企业的资金运营状况,拥有和成员企业一样的资金信息,处于完全信息静态博弈状态。而实行资金集中管理可通过资金的集中调度与控制,做到事前审批流程控制、事中实时控制与事后应急处理控制全方位防范风险,降低此类风险发生的概率。
　　3、企业集团协调发展的需要。实行资金集中管理在企业集团协调发展中有两方面的作用:一方面,企业集团的管理理念发生了变化,传统的财务管理模式已经不适应基于Internet技术网络的电子商务环境,网络财务作为一种全新的财务管理模式,成为未来企业的发展趋势。网络化和集中化紧密相连,使得各种集中管理系统蓬勃发展。因此,资金管理也必须改变原有的管理模式,向集成化方向发展。另一方面,随着IT、通讯技术的高速发展,使得企业的管理水平有了很大提高。根据系统论的观点,只有资金管理部门实行集中化管理,并与其他部门相协调,才能使企业集团(大系统)整体管理水平提高。
　　
　　三、企业集团资金管理模式的回顾
　　
　　美国的企业集团一般是总部通过投资中心控制子公司的重大投资活动。集团总部运用股利政策等手段调动资金,子公司的资金调拨、利润分配等重大决策都由集团总部直接掌握,集中管理。各子公司负责自己产品定价、销售等问题。日本的企业集团普遍实行主银行制或母子公司制,这两种模式均对财务监管比较重视。在主银行体制中,主银行除拥有公司的股份外,还对企业进行短期和长期贷款,并在现金管理方面与公司有密切联系;在母子公司体制中,母公司一般在总部设立监察机构,负责检查事业部、子公司的财务活动。
　　20世纪的80年代末90年代初,国外企业集团纷纷对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。以BPR(业务流程重组)为改革契机,全球绝大多数大型企业集团(全球500强中的80%以上)均建立了集中式的财务管理模式。这种财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术,将业务管理融合进财务管理中,实行从源头管理,通过远程处理、在线管理,实行对财务的动态管理,真正实现财务的事前计划、事中控制　和事后反馈,实现对业务的全过程管理。
　　
　　四、省级供电企业集团资金集中管理现状
　　
　　1、成员企业多头开立银行账户,资金管理分散。目前很多省级供电企业集团成员单位受种种因素影响,往往多头开户,银行存款过于分散,无法形成规模,造成资金分散沉淀,使得企业集团资金的集中管理与成员单位资金分散占用的矛盾突出,资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段,而资金短缺的机构却又向银行大量贷款,集团财务费用居高不下,资金使用效率低,影响资金的运用和贷款的取得。
　　2、缺乏准确的现金流量预算。现金流量预算没有资金集中管理做基础,缺乏统一的财务资金调控制度,没有统一的资金管理信息平台,信息传递渠道不畅,财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来,使得现金流量预算无法做到事前计划、事中控制和事后分析,致使企业决策者难以实施有效的计划、调度和控制。
　　3、监督控制不力,资金风险较高。在成员单位银行账户众多,资金分散的情况下,集团决策者难以获取准确的成员单位财务信息,不能有效监督和控制成员单位资金收付,大量电费资金账外循环,很容易导致集团整体资金失控,带来巨大的财务风险。
　　
　　五、省级供电企业集团实施资金集中管理的对策
　　
　　1、充分发挥中电财与结算中心功能,建立跨平台资金集中管理模式。中国电力财务有限公司是以加强国家电网公司资金管理和提高集团资金使用效率为目的,为集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。中电财在各省级供电企业集团所在地均设有分支机构。结算中心是随着省级供电企业集团管理发展需求应运而生的内部资金管理机构,其作用主要体现在省级供电公司通过结算中心这个管理系统达到集中资金,控制资金流向的作用。大多数省级供电企业集团都有中电财分支机构与结算中心并存的情况,省级供电企业集团应充分利用两者的优势对资金进行管理,既强化集团集中资金的力度,又充分发挥对外融资渠道作用。(1)资金归集方面。由于中电财各分支机构聚集各省级供电公司资金的能力较为有限。而资金结算中心作为省级供电企业集团公司内部资金管理机构可以通过内部加强监管和调度把省级供电集团各分公司暂时闲置和分散的资金集中起来形成资金池,然后以结算中心名义在中电财开户,将归集上来的各分公司的资金集中于中电财;然而省级供电集团各子公司的资金无法通过结算中心资金池进行归集,因为我国的《贷款通则》明文禁止没有贸易背景支持的不同法人实体账户间资金的转移(公司间借贷),因此可以通过省级供电集团各子公司在中电财开立结算账户,中电财在子公司当地依托行跟进开立银行集团账户的方式对省级供电集团子公司的资金进行归集。通过上述方式可以综合利用结算中心和财务公司的功能,对省级供电企业集团各成员单位进行全面资金归集。(2)资金集中结算方面。对省级供电集团分公司的资金账户进行彻底清理,督促其撤销在商业银行开立的资金账户,改由在结算中心开立内部结算账户,结算中心在中电财开立结算账户。分公司从系统外收款时,结算中心在中电财的结算账户余额增加,同时结算中心根据中电财传递来的票据相应增加该分公司的账户余额;分公司向系统外付款时,结算中心首先通过资金管理系统接到分公司的付款指令,然后根据该指令相应减少该分公司账户余额并向中电财发送付款指令,中电财根据指令进行付款并相应减少结算中心在中电财所开立账户余额;当两个分公司进行系统内部转账时,结算中心增减涉及交易的两个分公司账户的余额,而结算中心在中电财的账户余额未发生变化。通过上述措施可以实现资金统一集中结算管理,有利于省级供电企业集团的资金预算控制,减少实际资金流动,提高资金周转率。(3)资金利用方面。由于结算中心对于集中起来的资金没有发放贷款的业务权利。因此,需要中电财将通过结算中心归集起来的资金按照低于商业银行贷款利率的水平以自营贷款或委托贷款的形式把资金分配给集团内需要资金的企业,从而实现集团内部资金相互调剂余缺。这样就避免了因企业集团缺乏内部资金调剂功能而造成一方面资金大量沉淀在银行;另一方面又因大量贷款使企业背负很高的财务费用的现象。最大限度地降低集团外部融资资金成本,实现资金集中结算,统一管理,统筹安排,统一调度,合理使用,达到提高集团内部资金使用效率,增强省级供电企业集团的核心能力。
　　
　　2、建立集中式跨平台资金管理信息系统。集中式跨平台资金管理系统是一种全新的资金集中管理系统。这种资金管理模式以整合电子商务为目标,帮助企业集团实现财务与业务协同、远程集中管理和在线动态财务管理,能够处理电子单据和进行电子货币结算、可充分发挥企业集团整体资金优势、将各个信息“孤岛”连接,统一管理、集中调度,通过使用电子预算、计划、审批、监控和分析等手段,合理安排资金资源,及时有效地调度资金,提高资金周转速度和使用效率,降低资金成本和机会成本。省级供电企业集团要不断地推进信息化建设,提高集团的硬件水平,建立完善的数据体系和信息共享机制,从而在战略上实行集中监控,不仅要整合企业集团的财务资源,也要整合物质资源。因此,要利用ERP和Internet技术对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化,建立集中式的资金管理信息系统,不仅对集团的资金流实时跟踪、监督和控制,避免资金分散和资金账外循环,还要实现集团内部信息的有效沟通和快速反馈,降低信息不对称带来的逆向选择风险的概率。 3、引入内部资金市场化机制。(1)在资金集中管理上引入银行信贷管理机制,建立健全信贷风险制度,防范信贷风险,确保资金安全。企业集团事先应对信贷资金的投放风险、使用效益进行分析、预测;事中应对内部信贷资金的使用情况进行监督;事后应对信贷资金的使用效益以及是否按时归还等方面进行评价,确立内部信用等级。(2)引入风险预警机制,横向针对资金在投资、融资、日常经营等业务中的风险,纵向针对资金信息的反映、预测、决策和控制等流程中的风险。
　　
　　六、结论
　　
　　电力体制改革的不断深入要求电力企业具有强大的竞争力,企业集团无疑是提高企业竞争力的一种有效的途径,企业集团应该是一种有机的结合。当省级供电企业集团的规模不断增大时,要求管理企业的水平也要不断地提高,手段不断地创新。资金集中管理是企业集团财务管理的重要内容,通过对资金的集中管理,可以加强企业集团各个部门之间的联系,可以使总部更好地控制下属子(分)公司,可以提高企业集团的资产利用效率。
　　
　　
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