EVA考核中央企业走向价值管理

2010年，央企EVA考核元年
　　
　　前不久，国资委发布了最新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，其中引人关注的是，经济增加值EVA(Economic Value Added)首次取代了净资产收益率(ROE)，成为2010年国资委对央企负责人进行经营业绩考核的核心指标之一。这意味着EVA考核将在央企全面推行，利润不再是惟一考核标准。
　　2010年，央企价值管理的序幕正式拉开!
　　
　　EVA，一个并不陌生的概念
　　
　　EVA这个概念，大家并不陌生。EVA最早是由美国思滕思特公司(Stern&Stewart Co.)于1982年提出，是指公司经过调整后的税后净营业利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。EVA的基本原则是任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富；一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。换言之，投资者获得的收益至少要能补偿投资者承担的成本，EVA如果为负，哪怕会计利润为正，投资者获得的收益未能弥补所承担的成本，其实质只是虚盈实亏。
　　在2008年，国资委就开始鼓励央企引入EVA进行年度经营业绩考核，规定凡企业使用EVA指标且EVA比上一年有改善和提高的，给予奖励。2008年，有中海油、中国建筑、一汽集团等93户央企自愿参加了国资委试点考核。
　　在今年年初的国资委会议上，国资委副主任黄淑和对2010年全面推行EVA作了如下表示：“2009年初，国际金融危机持续扩散蔓延，世界经济严重衰退，中央企业生产经营面临着诸多不确定性因素，考核目标确定难，完成任务更难，经营业绩考核工作承受了空前的压力。2010年全面推行经济增加值，是为了强化价值创造导向，引导央企更加注重资本使用效率，做大做强主业，注重风险防控。”
　　我国的中央企业凭借着自身得天独厚的先天优势，占用了大量的资源与巨量的资金，其行业垄断地位使得多数企业获得高额回报并非难事。传统的绩效考核主要从利润出发，考察净资产收益率(ROE)和资产收益率(ROA)等财务指标，这些财务指标可以分析企业的营运效率，但也忽视一个重要问题：资本成本。而在资本成本中，经营者又往往忽略了权益资本成本。金融危机爆发之前，华尔街的投行都维持着较高的ROE，其原因就是因为其杠杆率高，ROA高于融资成本。但是资金链一旦出现问题，ROA低于融资成本，高额的债务立即令这些金融大鳄倾家荡产。在危机影响下，资本的成本不断提高，资本结构也将发生变化，2010年紧缩信贷的背景下，债务资本将在总资本中下降，企业获得银行贷款变得更加困难，这种情况必然要求企业管理层更多关注资本的成本问题。
　　EVA指标提醒管理层，所有的资本都是有成本的，扣除所有成本之后的那部分，才是真正的盈余。利润不是EVA，有利润不等于为股东创造价值。当EVA大于等于零时，才说明企业在保值增值。以往在利润指标指引下，央企倾向于扩大投资和生产规模，从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但实际上可能并未创造更多的股东价值。
　　
　　EVA，新的投资价值判断
　　
　　EVA，一个指标，如何评价央企的绩效?如何考核央企的高管?抛弃了ROE之后，创造价值成为考核央企负责人的重要指标。
　　《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》附件中规定了EVA的计算公式：
　　经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
　　从中可以发现，税后净营业利润的计算涉及利润表的调整；资本成本的计算涉及资产负债表资本占用的调整。根据思滕思特公司的研究，精确计算EVA需进行多达164项会计调整，但国资委的方案进行了简化处理，放弃了大多数会计调整，只进行利息支出、研究开发费用、非经常性收益、无息流动负债、在建工程等主要财务指标的调整。比如，按企业会计准则，研发费用中的研究费用是费用化处理，开发费用资本化，EVA调整时只需对研究费用进行资本化。虽然国资委作了相关规定，但企业在内部实施EVA考核方案时，却仍有必要全面研究国资委的方案，根据企业不同战略定位、业务特点细化和补充相关要求，以及确定企业的会计调整项目。
　　EVA，并不只是一个绩效评价模型或者体系，真正意义是在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域引入价值管理理念与模式，引导管理层像股东一样思考长期价值创造。EVA还能促使企业慎重地选择融资方式，是债权融资、股权融资还是利润转增股本，哪种方式能使投资者价值最大化就选择哪种方式。
　　以投资决策为例，企业传统关注投资回报率(ROI)，当企业债务较多时，会从一定程度上提高ROI，但企业的负债和股本的变化并不会完全出现在ROI的计算中。EVA则是将股本的变化、资本的成本都要考虑在内，因此有时ROI依然在提高，但EVA却可能出现负值，EVA就能够及时准确地为管理层提供投资回报的参考，能够全面地考察所投资的项目是否真正赚钱。
　　
　　EVA考核之忧
　　
　　EVA，绝非十全十美，有自身缺陷，也有我国应用过程中存在的阶段性不足。
　　其一，抑制投资。这是固有缺陷。比如，当投资一项新资产时，在使用初期，其账面价值较大，EVA偏低。如果采用直线法折旧，随着折旧增加，资本基础逐渐变小，EVA逐渐增长，造成了进行大量新投资的公司反而比陈旧资产较多的公司的EVA低。不幸的是，直线法折旧是大多数企业的折旧政策。
　　其二，资本成本率的确定。资本成本是计量EVA的一个关键因素，由于我国资本市场不成熟，无法准确计量权益成本，对于未上市公司来说，无法计算权益资本市值和总市值，在试点阶段，国资委统一规定按照银行三年期贷款利率作为资本成本的，现行方案只确定了一个较低的资本成本率5.5％。严格意义上，每个行业风险不一样，股东要求回报也不一样，一刀切的做法不合理却也很无奈。
　　其三，EVA短时间内推行难。EVA最基本的要求在于所有员工包括高管要接受EVA的理念，必须要求全方位覆盖，涵盖从企业主要负责人到副职、职能部门管理人员，从集团公司到所属全部子企业或单位、全体员工，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，而不是仅仅“一张皮”。国企，或者扩大到很多国内企业，最大毛病之一就是执行力差，制度流于形式，先进理念的深入人心再到决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变非一朝一夕。
　　其四，会计质量是否能满足EVA要求是个问号。财务数据的可靠性影响到EVA的准确性和真实性，会计调整的 合理性又影响到税后营业利润，同样影响到EVA，EVA的计算必须有完善的内控、良好的职业判断力和职业道德素质的人员作为保证，现实环境却不容乐观。
　　其五，如何执行国资委方案。国资委方案的约束力并没有明文规定，统一、简化操作不符合企业的实际经营状况，据了解，目前相当数量的央企只是简单照搬国资委的方案。实施过程中可能会有问题，比如，企业的不同发展阶段应该侧重于不同的业绩评价指标，成长期时，新产品、新市场的开发更重要，业绩评价指标应关注销售增长率和目标市场的份额。但是，这一阶段的EVA严重偏低。企业的自主性应有合理、恰当的明确。
　　
　　价值管理，成为企业新挑战
　　
　　央企EVA考核，标志着利润为王向价值至上的转变。同时，对所有企业都具有重要的借鉴意义：企业的资本成本率应成为我们关注的重要指标。
　　企业价值具有前瞻性，一般在财务上我们认为是指企业未来现金流量按加权平均资本成本进行折现的现值，它反映的是企业未来获取现金流量的能力及其风险的大小。实现企业价值管理，很明显是一个系统工程，建立以EVA为核心的价值管理体系是一个有效途径。
　　首先，全面引入EVA理念体系。采取各种措施保证全员认同理解EVA，毋庸多言。这里强调EVA中的核心要点， 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一，强调资本成本，包括支付给债权人的利息和股东投入资本的机会成本，第二，突出主业，EVA的测算过程中，要将营业外收入和营业外成本从净利润中扣除，企业应把经营重点放在主业上，这也符合央企主辅分离的最新要求，第三，做好长期规划，避免短期行为。
　　其次。制定合理方案。前期做好调研工作，明确企业的战略定位、战略规划、运营理念、组织架构、行业状况、阶段重点项目，整理规范企业会计政策，收集检查历史财务数据，确定会计调整项目和资本成本率，初步测算历史EVA数据与预期EVA数据，与管理层做好沟通。
　　再次，根据企业实际情况，建立基于EVA的财务管理体系，其中应包括几个方面， 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一，针对公司的不同层级建立EVA价值核算中心，EVA价值核算中心是一个实体权责中心，具有独立财务衡量等特点，并设立EVA业绩考核委员会；第二，确定各EVA中心经济增加相关指标，并设计其他关键指标和权重；第三，建立对EVA结果分析机制，制定专门分析机构或专人对EVA中心原始资料调整、汇总、分析，总结哪些行为和决策为EVA的创造做出了贡献，哪些行为和决策侵蚀了股东的财富；第四，形成信息反馈机制与EVA报告机制，使EVA中心与上级管理层掌握EVA结果与评价；第五，对薪资结构进行调整'EVA考核与人事激励分配挂钩，可引入EVA奖金、EVA股票期权计划等。
　　最后，制定价值提升的财务策略。相关策略包括：对现有资产进行全面管理，处置不创造或较少创造价值的资产；应采取业务外包、行业退出、缩减生产线及减少存货和应收账款水平的手段，处置不符合企业战略规划及长远来看回报远小于资本成本的业务；现有的投资回报高于资本成本的业务，应采取提高产品质量、丰富产品种类、提高产量，以及寻找价格更合理的原材料供应商等更具竞争力的手段，提高现有业务的利润率和资本周转率；对投资回报率高于资本成本的项目，应加大投资规模，提高总体资产的价值创造能力等等。
　　说易行难!
　　建立以EVA为核心的价值管理体系将是—个不断实践、逐步改进的过程。然而，经济客观形势的发展，使得走向价值管理之路已是必然要求。千里之行始于足下。
　　
　　要关连接
　　
　　《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》节选
　　第八条 年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。
　　(一)基本指标包括利润总额和经济增加值指标。
　　1　利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额计算可以加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。
　　2　经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额(考核细则见附件1)。
　　附件1
　　经济增加值考核细则
　　一、经济增加值的定义及计算公式
　　经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。
　　计算公式：
　　经济增加值=税后净营业利润一资本成本=税后净营业利润一调整后资本×平均资本成本率
　　税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项一非经常性收益调整项x50％)×(1-25％)
　　调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、会计调整项目说明
　　(一)利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。
　　(二)研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50％)予以加回。
　　(三)非经常性收益调整项包括：
　　1　变卖主业优质资产收益：减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益(不包括在二级市场增持后又减持取得的收益)；企业集团(不含投资类企业集团)转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10％以上的非上市公司资产取得的收益。
　　2　主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团(不含投资类企业集团)转让股权(产权)收益，资产(含土地)转让收益。
　　3　其他非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。
　　(四)无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”；对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除。
　　(五)在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。
　　三、资本成本率的确定
　　(一)中央企业资本成本率原则上定为5.5％。
　　(二)承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1％。
　　(三)资产负债率在75％以上的工业企业和80％以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。
　　(四)资本成本率确定后1三年保持不变。
　　四、其他重大调整事项
　　发生下列情形之一，对企业经济增加值考核产生重大影响的，国资委酌情予以调整：
　　(一)重大政策变化；
　　(二)严重自然灾害等不可抗力因素；
　　(三)企业重组、上市及会计准则调整等不可比因素；
　　(四)国资委认可的企业结构调整等其他事项。