1 引言
一年多来，在美国次贷危机引发的经济危机中，一些昔日辉煌的国际性大公司陆续倒闭，免于破产的公司也陷多于困境，突出的问题就是资金断流。在这场仍在继续蔓延的危机中，各国政府救助企业的措施几乎都是采用注入资金的方式。“现金为王”和“财务资源是企业最基本的资源，财务控制是企业最有效的控制，财务风险是企业最致命的风险”等理念得到了空前的强化。资金集中管理作为集团财务控制的重要手段，在当前形势下。对于优化资源配置、防范风险，意义尤显突出。
2 集团公司的特点与财务控制
集团公司是以产权关系为纽带，通过控股形式，由多行业、多层次法人组成的母子公司系统。集团公司一般呈现产权关系复杂化、财务主体多元化、财务决策多层次、投资领域多元化、关联交易普遍化母公司职能双重化等财务特征。集团公司经营的目标就是实现企业价值的最大化。因此，就经营的本质而言。集团公司与其他公司没有什么不同，就是围绕集团公司的战略目标配置资源，实现投入少、产出高、风险小。即有效配置资源。
但是，由于集团公司是一系列企业的组合，其产业规模庞大、内部关系复杂，集团公司的经营内容、经营方式、经营难度与一般的企业又明显不同。集团母公司作为集团战略规划的设计者和领导者，通过资本经营和管理，推动集团内资源的整合，使整个集团公司作为一个有机整体有效地协调运营。要实现这一目标的前提是集团总部能够对成员单位进行控制。包括业务控制和财务控制，即，要保证成员单位的财务政策和经营政策围绕集团公司整体战略和发展规划制定并实施。由于财务资源是企业最基本的资源。因此，财务控制往往是最有效的战略控制手段。企业财务管理的核心是资金管理，为保证集团成员单位战略目标和经营行为的趋同性，越来越多的集团公司采取了资金集中管理的模式，取得了良好的效果。
3 资金集中管理的依据
作为独立法人的各子公司将瓷金纳人集团母公司统一管理，应有其法律基础。集团母公司作为出资者，依据财产所有权，对子公司的实行资本控制。因此，集团母公司财务控制的法律依据就是出资者的资本控制。资金集中管理作为财务控制的有效手段，正是建立在集团母公司的资本控制基础之上的。
由于资金集中管理在优化资源配置、防范风险等方面的明显效果，财政部等政府部门已经将资金集中管理有关问题写入财经法规和制度，并积极倡导和推进。如：财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》(财工字[1997]346号)中关于资金集中管理是这样描述的，“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”；《企业财务通则》规定，“企业集团可以实行内部资金集中统一管理。但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定，并不得损害成员企业的利益”，近几年来，资金集中管理也得到国务院国资委的高度重视，国资委在《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》中明确规定，总会计师应“制定资金管控方案。组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推行资金集中管理。”由此可见，资金集中管理完全符合国家现行法律、法规，也是当前环境下企业集团加强管控、应对危机应积极采取的有力措施之一。
4 资金集中管理在集团财务控制中的作用
企业的价值实现是借助于资金的流动和整合来实现的，即通过G-W…p…W’~—G’的循环来实现。对于集团公司来说，资金就是通过这个循环渗透于集团公司内每个业务流程和工作角落，构成了纵横交错的运行网络。因此，集团公司实行资金集中管理，抓住了集团财务控制的关键环节。资金集中管理，对集团公司资源配置的作用主要表现在以下几方面：
一是强化了资本控制，集团公司资金的集中运作将实现对集团的投资项目进行筛选，从而将资金集中投放到具有发展潜力、预期收益高或单个成员单位没有投资能力的产业或企业，从根本上保证集团公司有限的财务资源紧紧围绕集团整体战略目标来配置；二是资金集中运作，集团母公司通过制定资金价格(利率)来融通资金，有助于资金从低效企业转移到高效企业，从而使有效资本得到扩张。促进集团内部成员单位经济效率的提高；三是资金统一运作，实现集团内部资金余缺的调剂，盘活了集团内部闲置资金，减少集团整体的带息负债额，降低了财务成本；四是集团公司统一对外融资。增强了集团的整体谈判能力，保证集团公司对外筹资渠道的畅通，同样也有助于的降低财务成本；五是通过集团统一的内部网络或银行体系创造支付手段，为集团运行和产业发展提供便利顺畅的交换媒介和支付系统；六是将各成员单位的经营活动纳入集团母公司的可视范围之内，便于及早发现并防范可能出现的风险。
5 集团公司资金集中管理模式选择
一般来说，集团公司实行资金集中管理需要满足几个基本条件：一是集团内部资金存量较大，能够有足够的资金用于内部资金调剂和对外资金运作。如果内部存量资全太少，内部调剂资金满足基本满足不了集团的需求，就需要通过银行贷款来解决，这样，通过资金集中皆理来减少财务费用和提高效率就没有意义。二是集团成员单位的贷款需求程度。如果资金需求量远远超过内部可调剂资金规模，勋资金集中管理将带来较大的财务风险，因此、要衡量资金集中管理的风险。三是集团总部有较强的管理权威，且集团内部管理基础较好。其中，兰项管理基础工作必须强化：一是要统一银行账户管理，建立内部结算制度。银行账户是集团公司各成员单位内外部资金结算的通道，内部结算制度就是交通规则，道路通畅，规则清晰。才能实现有序遥转。二是要实行全面预算管理制度。全面预算管理从业务预算这个“源头”开始，围绕资金筹措与运用，实现资源的有效配置，从而克服各公司分块制定、各自实施缺乏系统性和全面性的管理缺陷，即保证了集团公司整体战略目标的实现。又通过预算管理过程，落实了集团总部与各级子公司的责、权、利。三是要使用资金管理系统。资金管理系统作为信息管理系统的一个子系统，通过内部结算、银企直连等手段。提高了资金运转的效率，并对子公司实现了有效的动态管理。
那么，如何实现资金的集中管理?一般来说。采用哪种资金集中管理的模式取决于集团公司的具体类型、发展阶段和内外部环境。在同一模式下，资金集中的深度和广度也不尽相同，这主要取决于几方面的因素：一是集团母公司的资金调控能力；二是集团母公司对外投资能力和外汇风险管理能力；三是集团母公司对外的融资能力；四是集团母公司资金监控和考评机制；五是资金所在国的金融环境和管制；六是集团公司对子公司的控股比例。受这些因素的影响，资金集中管理的深度和广度一般分为四个不同的层次，通俗地讲，就是“你的钱我看着花”、“你的大饯我控制着花”、“你的钱我控制着花”、提供内外结算服务。资金集中管理模式按其担负的功能一般分为报账中心、结算中心、内部银行、财务公司等模式。
5.1 报账中心
报账中心是一种资金高度集中的管理模式，成员单位一般不设独立的账号，成员单位的一切资金收支活动均通过母公司的账户统收统支或采取从母公司借备用金，报销后继续补充备用金的方式。由于该模式高度集权，一般适用于对集团总部非独立核算的分支机构资金的管理，母子公司管理体制下往往不采用。
5.2 结算中心
结算中心是代表集团公司进行资金管理的内部职能部门。其童要职能包括：为子公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理；实行收支两条线，透过资金结算，观制所属成员的经济信息，控制子公司的经济行为；透过现金流量的变化随时摸清子公司的营运状况，寻求管理的重点、难点和要害。帮助集团公司决策层加强内部调控。资金结算中心是充当内部现金调度中心、监管中心以及结算中心的角色。资金结算中心控制集团成员的资金流量和流向，侧重于资金风险的规避，各子公司财务上独立。具有现金经营权和决策权。对于某些特大型企业集团或为了满足上市公司“五分开”的要求，也可以按照区域或业务分设区域资金结算中心。
5.3 内部银行
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹，母子公司之间是借贷关系。内部银行对下属各核算单位之间的经济往来都运用集团内部结算价格和相应的支付手段，及时准确地进行内部核算；对外结算一般由集团公司统一负责。内部银行是充当结算中心、内部货币发行中心，贷款中心和监管中心的角色。各核算单位在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，各分公司享有现金经营权和决策权。
5.4 财务公司
财务公司是由集团公司根据国家法律、法规出资设立的非银行金融机构，属于独立法人，服务内容不仅限于集团内部结算。更侧重于金融产品的经营。其设立条件较上述其他两种模式严格，如集团公司申请设立财务公司的前一年，并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30％。申请前连续两年，并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币等。
6 结语
集团公司资金集中管理目的是通过财务控制有效配置资源，防范风险，实现企业价值最大化。因此。对不同的集团公司来说，资金集中管理的模式只有最适合的，没有最好或最差之分，各公司应根据自身的实际情况做出选择。实行资金集中管理。首先取决于集团总部的管理意志，另外，制定详细的实施方案、业务管理流程和操作规则及调动成员单位的积极性等都是取得成功的关键因素。
相关文章：
工程量清单与定额计价研究04-26
铁路固定资产减值准备探究04-26
现金收支管理办法04-26
旅游餐饮连锁企业库房管理制度04-26
浅谈建安劳保管理机构在建安劳保财务管理体制中存在的04-26
我国中小企业财务管理现状研究04-26
农业科研单位财务内部控制制度探讨04-26
关于加强与完善医院财务管理的探讨04-26
边防部队财务集中核算的利弊分析04-26
略论做好报社财务管理工作04-26