酒店战略成本管理新思路

面对市场的激烈竞争和金融危机带来的严重负面影响,如何提高我国酒店业的管理水平,寻找企业的核心竞争力,采取各种有效措施降低酒店运营成本,成了酒店企业积极应对经济危机、提高竞争力的重要议题。我国酒店业当前的成本核算过于简单,无法对酒店各种服务成本进行有效的管理,核算结果难以给管理者提供决策需要的数据;酒店的成本管理处于粗放阶段,难以适应目前的激烈竞争环境。因此,树立战略成本管理理念,细化成本管理,提高酒店核心竞争力,成为现代酒店管理的迫切需求。
　　
　　
　　一、我国酒店业的行业环境新特点
　　
　　(一)行业规模不断扩大,外资酒店纷纷涌入,竞争越来越激烈。根据中国国家旅游局的统计,截至2005年底,我国共有12,024家星级酒店,其中五星级279家,四星级1,146家,三星级4,376家,二星级5,591家。截至2007年共有14,000家星级宾馆建成使用,预计到2015年将有200,000家新酒店、高级旅馆落成。在我国加入WTO以后,国外酒店业更是看中了我国的投资环境而纷纷向我国扩张。据有关数据显示,到目前为止,我国旅游酒店业利用外资额已达200多亿美元,外资酒店已有800余家。如香格里拉亚洲有限公司是亚洲最大的豪华酒店集团,它所拥有的38家饭店中有16家在中国。外资酒店的纷纷涌入,更进一步加剧了我国酒店行业的竞争。
　　(二)国外酒店集团在我国的连锁经营将国内酒店业的赢利空间已经打压到了很低。中国旅游酒店业协会曾经公布过一组令人瞠目结舌的数字:外资酒店以占总数10%的床位赚取了我国酒店市场这块“大蛋糕”95%～98%的利润。在2003年我国旅游酒店业协会颁布的《中国酒店业务统计》中也显示:微观上我国酒店的一些重要经营指标在国际上处于中下水平。如在全球21个旅游市场上,我国的平均房价(ADR)居第16位。
　　(三)国内酒店业的管理水平相对较低,员工素质相对较差。据有关资料显示,现在美国的酒店每赢利100元,70%是依靠管理和技术,而我国的酒店现在每赢利100元,50%依靠的是资金,30%则依靠的是外国人的管理。这说明我国酒店业的管理水平确实有待提高。
　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、金融危机对我国酒店业的影响
　　
　　总体而言,世界各国的酒店市场都受到了全球金融危机带来的负面影响。据有关调查显示,从全球区域市场来看,只有南美地区的景气指数比较积极,亚洲地区酒店业的景气指数最低。我国地区的景气指数为-40.8,排名32,但与亚洲诸国相比偏乐观,与全球平均水平相当。
　　
　　我国的酒店业在2008年上半年经历了严重的自然灾害和突发事件冲击后,在北京奥运会结束后业绩有所回升,特别是“十一”黄金周取得了很好的成绩,但此后金融危机的影响便日益显现。同时,由于北京、上海等一线城市住宿业阶段性供过于求特征的显现,更加重了酒店业所受的负面影响。
　　根据华美咨询在2009年3月份中国旅游饭店业协会第6届会员大会上所发布的最新数据可以看出金融危机前与金融危机后我国酒店业所受的影响,如图1所示。(图1)
　　可以看出,不论五星级、四星级还是三星级酒店,均受到了来自金融危机的负面影响,平均客房出租率均有所下降。而且五星级酒店的客房出租率下降幅度超过10%,高于四星级(降幅7%)和三星级(降幅2.53%)。
　　
　　三、酒店企业的经营特点及成本特点
　　
　　(一)酒店企业的经营特点
　　1、酒店经营的不可预知性和季节性。酒店一般分为旅游度假酒店、商务酒店、经济酒店等,不同类型的酒店都会有一定的经营季节性。经营的季节性增加了成本预测的困难。
　　2、提供的服务产品包括有形服务产品和无形服务产品。有形产品,如客人在住宿时所使用的客房、在餐厅用餐时所享用的酒水和食物等。无形产品,如酒店的住房服务等。
　　3、短暂的经营周期。酒店一般只有餐饮部门存在生产环节,客房的消耗品多为一次性消耗品,库存材料少。酒店的营业收入大部分采取及时现金结算,所以酒店服务产品具有生命周期短、物资流、资金流周转快,存货少的特点。
　　(二)酒店企业的成本特点
　　1、直接成本比例少,大部分是间接成本。各酒店成本费用占营业收入比例有一定的差异,先进效益型酒店成本和费用占营业额百分比的范围如表1所示。(表1)
　　2、固定成本比例高。对于酒店业来说,除了直接餐饮材料、消耗品、水电能耗等为变动成本外,折旧费、人工工资、部分电力等能耗为固定成本,酒店行业的固定成本比例比较高。据国外的研究表明,酒店企业在开始营业之前,已有85%的成本为固定成本。由于固定成本比例比较高,客房的入住率或是餐厅的就餐人数对单位固定成本影响很大,客房的入住率越高或是餐厅的就餐人数越多,单位固定成本就越低,因而住房率成了评价酒店经营水平的重要指标。
　　
　　四、酒店战略成本管理新思路
　　
　　战略成本管理立足于企业长期发展的战略目标,分析酒店在未来较长时期内竞争地位的变化,以酒店全局为对象,将酒店成本管理的范围向前向后大大延伸,有利于提升企业对环境的适应能力和应变能力。战略成本管理强调成本的综合效益,充分体现了现代酒店成本管理的目标:“以尽可能少的成本支出,为顾客提供尽可能优质的服务”。我们从价值链分析角度和作业成本法应用的角度对战略成本管理在酒店企业中的具体应用做一个初步的探讨。
　　(一)价值链分析。价值链分析将酒店视为互为联系的活动的集合体,酒店不仅为顾客创造价值,而且与上下游企业、甚至包括顾客自身在内共同创造价值。价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析。酒店外部价值链分析包括供应商、顾客价值链以及竞争对手价值链的分析。利用外部价值链分析,酒店企业可以决定是否需要实施纵向整合战略,通过与供应商和顾客建立战略联盟来降低成本,实现竞争优势。酒店内部价值链分析的基本步骤是:识别价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献——找出酒店各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间的协调性——采取改进措施。(表2)
　　(二)作业成本法在酒店成本管理中的应用。应用作业成本法进行成本核算所要解决的问题是如何将资源分配到服务产品中去。为此,首先分析企业的业务流程,按不同服务产品分别建立作业成本中心,如餐饮服务、客房服务、康乐服务等成本中心,分析各种新的作业成本链,建立作业字典;其次把财务费用、管理费用及该作业成本中心直接或间接发生的各种成本费用按一定的成本动因分摊到各个作业环节;最后确定作业成本分配率,把每个作业环节成本归集到不同客户服务产品成本中去。酒店的最终产品是面向客户的,因此成本也应最终归集到不同类型的客户中去。(图2)
　　
　　五、结语
　　
　　成本核算是企业内部管理的一个重要方面。面对日益激烈的竞争,传统的成本核算方法已不能适应环境变化的需要。在全球经济危机的大背景下,树立战略成本管理理念,提高酒店核心竞争力,成为当前酒店管理的迫切需求。
　　(作者单位:安徽恒源煤电股份有限公司)
　　
　　【参考文献】
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