首先简单介绍一下美的集团的概括，我们企业1968年开始创办的，目前已经是一家以白色家电为主涉及物流、房产、照明、彩电以及金融领域一个金融集团，目前我们总资产已经超过800个亿，全球员工20万人。
按照09年度数据，我们是500强中国企业第67位，广东省500强企业第四位，以及广东民营企业 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一位。在刚刚过去“十一五”期间，我们整体纳税超过160个亿，在去年我们纳税超过了52个亿。在“十一五”期间我们累计公益捐助达到4个亿。从具体情况来看，目前集团下面有四个产业集团，有四家上市公司，除了美的电器(19.01,0.12,0.64%)A股上市公司，以及小天鹅A(20.05,0.28,1.42%)股，B股上市，以及在香港上市的威灵控股，还有在去年在埃及控股一家埃及公司，占了目前整个集团三分之二资产，还有三分之一资产没有上市。
从品牌来看美的是一个多品牌运作情况，目前主要拥有美的，小天鹅，美菱等十余个品牌，美的品牌价值达497亿原，居中国最具品牌第六位。拥有完整的家用空调，中央空调，冰箱，洗衣机，微波炉，洗碗机，发展6多个系列产品，可以说我们现在产品几乎涵盖了所有的白色家电。我们现在国内除了顺德总部之外，佛山顺德总部之外，我们有14个国内生产制造基地，三个海外基地，在全球设有60多个分支机构。
下面我从三个方面给大家介绍一下，首先是美的集团发展和变革的情况。我们把集团的发展和变革归为三个阶段， 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一个阶段就是在97年之前，第二个阶段在97-04年之间，以及第三个阶段到我们2010年。从第三个阶段我们是80年代才进入，在84年进入空调产业，从91年开始才进行家电方面的相关多元化发展。在93年是集团下属美的电器在A股上市，当时是首家家电企业上市公司。
第二个阶段可以说目前集团能够发展到现在，第二个阶段起到非常核心的关键作用。首先有代表性的里程碑是在97年我们进行了全面事业部改造，实行高度放权经营模式。在98年我们经过收购进入压缩机行业，在2000年我们实施了MBO，原来作为一个家电企业当地政府起到控股作用，在2000年的时候政府完全退出，就变成美的是一个全民营性的企业。
在2010年集团在美的电器基础上开始组建集团，我也是在这个时候到集团担任这么一个财务总监的岗位。在04年集团推行四大调整，这四大调整主要是建立重大区域投资布局，使我们现在整个生产基地按照调整步伐进行。在04年我们跟国外一些跨国家电合作，除了技术合作之外，我们在04年走出一步将我们空调业务全面与东芝开利进行合作，这是资本合作，同时也收购了荣事达，华凌进入空调，洗衣机行业。
第三个阶段是“十一五”期间，我们是组织的模式发生一个重大调整。在原来事业部基础上进行不断优化，我们组织了日电集团，制冷集团，以及电机事业部和房产事业本部，还有06年推动事实“六项工程”。08年我们直接控股收购了小天鹅，09年又进行，原来组织模式基础上也是进行事业部优化，在原来产品事业部基础上组建了区域事业部。这样就使纵向横向一种无边界的协同价值链管理，以及在2010年控股了埃及Mirace的一个上市公司。
从产业的发展情况来看，在97年之前我们制造基地只有在顺德总部一个制造基地，产品也只有空调、电饭煲、风扇、电机等。到2004年我们从顺德延长到芜湖，中山、广州、合肥、武汉，产品结构从家用和商用空调又涉及到微波炉，热水器等等。到2010年我们全球布局拥有14个国内生产基地，辐射华南、华中、华东、西南、华北五大区域，在越南、白俄罗斯、埃及建立三大海外生产基地，在求设有60多个海外分支机构。产品结构，拥有完整家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉，在去年进入照明产业，以及房产物流和金融领域的拓展。
在这里也跟大家展示一下我们在“十五”和“十一五”期间整个规模增长的趋势。美的集团我们在2000年的时候是刚刚突破100个亿销售规模，当时出口只有1.4亿美金。那么到2010年的时候，也就是在去年我们销售规模已经突破1100个亿，出口已经超过50亿美金。在“十五”期间我们年均销售规模增长达到17%，在“十一五”我们年均增长幅度达到了23%。有关盈利增长趋势，在“十五”年均盈利增长是16%，但是在“十一五”我们盈利年均增长达到67%，远远超过我们销售规模增长。所以，这个盈利增长也就是体现了，也是一个我们财务创造价值的一个体现。
目前我们整个集团“十二五”规划也是在去年已经出炉了，2015年我们整体战略目标还是继续要贯彻专业化、产业化、全球化这样一个发展战略，通过加强自主创新力度，积极推进结构调整，加快转变发展的方式，提升我们求的竞争力。到2015年美的集团年销售要突破2千个亿，再造一个美的，不仅仅在一个量上的变化，同时更多是从质的方面，特别是在增长模式的转变方面，以及产业转型方面。我们争取希望进入全球500强，以及成为全球白色家电前三位一个企业集团。
下面跟大家介绍一下整个集团化财务管控模式情况。美的集团我们目前的财务工作宗旨是两个核心，创造价值，监控风险，这也是在我们07年开始提出这么一个核心，目前在持续进行深入。从财务管理理念上，我们倡导诚信、精业、进去、和谐，在工作方向你练5个方向，专业化，规范化，体系华化，国际化等5个方面我们目前财务组织管理体系，美的集团是一个高度放权。在这么一个大的管理体制下，如何建立好财务的管理体制，所以对我们的调整也是非常大的，也是很考验我们的。所以，我们现在经过这样一个多年时间，不断的优化，目前我们财务组织管理体系上是一个分层管理，统分结合的模式。
那么，这个分层管理也体现在四个层级上，企业集团财务，产业集团财务，事业部经营单位财务，产品公司财务，这四个层级上。这四个层级都有不同定位，职责定位，同时不同的层级必须要对所在单位提供很好的服务支持，监控管理的作用。在这样一个分层管理模式下，财务又如何去满足集团整体的管控需要，就需要进行统分结合，很核心就是要建立起一体化财务业务管理体系。那么，这个财务业务管理体系重点就要突出体系化和专业化管理，才能保持我们整体的财务信息通常，以及财务信息的一致性。
第二个方面我们目前的财务业务管理体系方面，业务管理体系在这样一个魔方里面全面进行一个反映。我刚才有讲到美的是一个高度放权管理体制，财务如何去实现财务的价值，去发挥管控的作用。我们从魔方的纬度上可以看，我们首先以信息管理为基础，把整个集团从上到下信息一定要打通，而且要规范化，要标准化，要透明化。
另外一个方面要以资金集中管理为核心，集团我们目前经营的权限已经下放到管理团队，但是我们的资金自始至终要集中管理，同时更好的支持整个集团产业发展，以及以专门预算和绩效考核为牵引，通过全面预算管理，以及相对应绩效考评，使经营单位，经营层牵引他们，使他们朝着整体集团战略方向去进行运作。
下面在这里介绍一下有关价值创造型财务管理的模式。刚才就介绍了一个集团化财务管控模式，在这样一个模式基础上，我们这几年重点进行一个价值管理型组织的建立和运行模式。那么这个价值创造型财务管理的模式重点如果从价值的角度上来看，把它分成两个方面，一个是资本增值，一个是经营的增值。作为财务来说，我们如何进行系统内的协同，来进一步挖掘我们这个财务的价值，从左右这两个方面都可以体现到。比如资产重组，财务的策划，资金运筹等等这些使我们创造经营价值的同时，更深层次去发挥财务的杠杆作用，来体现资本的增值。
但同时实际上资本的增值，更好支持经营的发展以及产业发展。从经营增值方面，比如涉及到经营决策支持，投资管理，预算管理，成本管理，风险管理等等这些就涉及到金融层面了。但是，不管是资本增殖，还是经营增值，我们必须要依附我们的经营业务，要依附于我们的产业链来进行运作。
下面由于时间的关系，我在这里具体介绍几个方面的涉及到价值创造的一些实践工作，首先涉及到资产重组和资本运作方面，我们重点在04年与东芝开利进行全面合作，收购荣事达华凌进入我们冰箱和洗衣机产业。以及在07年通过电机重组上市，在香港上市完成整个华凌冰箱和空调与美的电器冰箱空调业务整合，以及产权整合。在08年控股小天鹅，以及在09，2010年完成冰箱和洗衣机整合，多品牌运作，业务整合，以及涉及到美的电器上市公司的增发项目，还有收购埃及项目等等。
那么，这些所有资产重组和运作工作都涉及到系列财务工作，那么这个系列财务工作，比如体现在财务方案的设计，包括股权的对价，产权的设计，资金的筹措，税务筹划等等这些系列工作。以及新收购企业如何更快融入到美的整体管理文化，以及管理体系中。所以，作为财务来说，我们都要进行一系列的创新变革，使新的企业更好的与我们美的企业整体进行接轨，整合，达到当时收购重组的一个最佳价值。
第二个方面在这里介绍一下整个资金管理模式和创新。我们一直坚持资金的集中管理，这个坚持和强化资金提升管理重点体现在组织的统一，系统的统一，以及我们业务的统一。资金管理按照我们现在发展的现状可以从三个阶段来进行， 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一个阶段我们重点考虑安全性和流动性问题，这个也就是结算中心的一种模式。第二个阶段就是在原来安全性和流动性基础上去进一步挖掘盈利性，盈利的价值。这个除了进行不断的业务创新，以及加强资金链风险管理，更多就是要考虑如何更大限度的去整合我们内部产业资源，如何更大限度去整合整个金融资源，提升与银行金融机构的合作层级，如何去提高我们服务的水平，使我们服务的这些成员单位能够享受到很优惠的，又便捷，快速这样一个金融专业的服务水平。
第三个阶段就是我们目前需要考虑的，以及面向未来，包括“十二五”期间，我们怎么样平衡好安全性，流动性，以及盈利性三性之间的关系。从具体的工作内容上来看，因为“十二五”期间，全球化战略是我们美的一个很核心战略。所以，作为财务来说，我们要进一步强化海外资金管理，以及资金运筹能力，以及涉及到配套信息系统升级，还有金融专业化建设，包括金融团队建设，金融专业服务能力建设等等，以及金融业务的拓展。
如果涉及到资金创新方面，从这个管理创新和业务创新可以进行体现。管理创新上面，我们目前资金管理体系重点分成两个方面，一个是国内资金管理。国内资金管理已经完全实现了全面的集中，并且在各个我们区域激励都设定了区域分布。那么海外方面，我们目前就已经统一了资金管理的体系，已经建立一些海外区域资金池。那么在资金的信息系统方面，我们从04年开始对资金系统进行一个全面升级，这个升级体现在对内我们是把资金系统完全跟我们企业ARP，我们的营销系统，这些业务系统进行集成。
那么对外跟银行系统进行无缝对接，使我们这个资金的信息高度的集成到业务系统，也高度集成到我们的银行，所以大大提升了整个资金运行效率，以及资金的准确性，以及目前我们正在启动海外资金信息系统的建设。在业务创新方面，我们总结了几个，一些里程碑的代表。 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一就是创新融资品种，在创新融资品种上，比如我们产业链的融资，保兑仓业务，这些都属于嫁接方面比较有特色业务，在行业上也具有领先水平。
比如在债券市场融资方面，从08年以来我们集团累计发行5期短融68亿，4期中期票据45个亿。比如在创新结算业务方面，人民银行在09年推出电子票据，我们美的集团是广东省，应该也是家电行业里面 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一张电子票据，电子银行承兑汇票在美的产生。我们目前电子承兑汇票占我们整个承兑汇票比例应该已经达到40%左右。
还有积极开展人民币结算，跨境结算，人民币跨境结算，包括在09年我们是成功办理佛山市 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一比跨境贸易人民币结算业务，以及在2010年成功办理全国首笔资本跨境贸易人民币结算业务。
第三个方面是全面预算管理，这个理念可以说在美的我们也是经过近十年发展。目前来说，我们已经实现了三统一，这个三统一就体现在预算管理理念统一，业务体系统一，以及信息系统统一。可以说在5年前，我们预算管理理念应该还是有很大差异，各个企业之间。还有相对来说，我们现在已经具有了健全的预算管理组织，和清晰的预算责任主体。从全面预算具体管理工作来说有一个闭环管理，重点就是按照我们集团整体战略规划，结合好当时宏观环境，以及企业的实际情况来下达预算目标，下达之后就组织预算编制，以及预算审批，在过程中进行预算的执行，分析，考核和评价。
下面介绍一下风险管理的体系。风险管理体系可以说对企业的发展也是非常关键的，特别是企业做大以后，他整体保健集团文件发展起到很重要作用。我们目前风险管理体系上，从四个方面来表现， 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一个宏观经济环境方面，可能要关注利率变化，汇率变动，这些金融政策变化，以及资源的价格等等。
那么，在经营指标方面除了关注收入成本，利润这些指标，在近两年我们重点是比较关注行业的地位，以及标杆对比分析这些工作。在资产及投资管理，作为家电企业我们非常关注渠道库存，以及应收帐款，这个应收帐款关注出口应收帐款，还有对一些重大投资项目风险关注，以及对资产周转效率和资产效益方面来进行关注。
还有一个就是核心的管理，涉及到现金流管理，首先从筹融资规划开始，以及日常经营现金流管理，还有涉及到外汇管理。为什么外汇管理，因为目前我们出口业务基本上占了整个家电业务三分之一，外汇管理非常核心。还有内部授信管理，以及资金合规管理等等这些。
接下来介绍一下绩效管理。其实刚才讲到全面预算管理，以及风险管理，最终要达到好的效果，必须要有一个非常与这些管理要素相结合的绩效管理体系。美的绩效管理体系，我们是从03年开始就引入这样一个EVA+BSC考评模式，这个模式实施应该说对整个我们战略目标实现和经营目标实现是非常关键的。我们现在的考评体系从原来单一的年度经营考核已经延伸到了一个三年战略目标考核相结合的一个长短期这样一个考评体系。
那么，这个考评的结果应用，我不知道其他企业怎么样的。在美的集团这个考评结果应用是非常刚性的，非常非常刚性的，年前你签订这个责任制，年底你怎么样按照原来签定协议进行买单，好就是好，不好就是好。还有一个方面信息系统规划与建设，重点一方面保持整个信息的顺畅，以及信息的标准化，达到我们管控的目的，同时更多是对业务的运营效率提供支持。我们现在的信息系统规划方面，在这个图里面，基本上可以展示出来。
首先从原系统层，也就是现在应用的一些业务系统，包括内销系统，外销系统，ERP，供应链，研发系统等等。通过这些系统把这些数据建立这么一个数据仓库，把它采集过来。目前我们已经在进行的也是差不多要实施完毕的就是这个财务数据统一平台采集，非财务数据统一平台这一块，目前还没有完全的启动，目前因为要根据整个业务整合进度来进行实施。
到业务层层面，现在我们已经有建设好的系统，包括预算管理好的系统，财务报表系统，下面向利用一些预算层确定到一些盈利分析，比如跟我们考核相接轨绩效考核系统。并且在展示层，不光在个人桌面上，能够进行全方位的一个展现，让决策层，管理层，以及我们操作层及时获得一些信息。
最后一个跟大家介绍的就是有关这个产业价值的挖掘。我们美的集团很有特色，就是我们具有了五大产业链，这个五大产业链其实在过去的10年中不断建立才形成目前这么一个状况。这个产业链建设方面，首先我们采用的是一种专业化的管理模式，比如我举一个例子，比如空调产业链，空调产业链就是空调他这个终端产品，他最核心就是压缩机和电机，这个压缩机和电机，压缩机通过收购方式跟开利进行合作，电机通过我们自己建设。开始前期我们都各自进行专业化的一个管理模式，同时采用一种市场化运作机制，不管我内部，空调下压缩机事业部采购，电机事业部采购都是一种市场化方式，完全通过招标形式进行。
同时，我们压缩机事业部，电机事业部除了供应给美的，也供应其他生产空调家电企业，这种运作模式，使我们的核心产品发展的很壮大。那么，在近几年，应该说近两到三年这一个过程中，我们更多从原来这样一个模式上去把它提升到一种价值链协同管理这样一个模式。那么，价值链协同管理，主要是从原来产学结构上，从原来的管理组织上进行整合，使他们之间能够协同的更好，从而达到资源整合这样一个价值。
那么空调产业链也是这样，其他的产业链也是如此。所以，这五大产业链不仅很好的支持了我们整体的产业发展壮大，同时从盈利方面，我们真正达到一个价值链，产业链价值最大化的效果。所以，刚才盈利的增长也可以体现到这一点。另外一个方面，我们通过持续优化升级财务管控手段和方法，不断挖掘产业链的价值。这个产业链的价值，实际上我们具体的体现在开始最早前期，我们重点关注比如是采购的成本，生产的成本这些比较单一的生产要素成本。那么，到第二个阶段的时候我们重点关注它，比如系统的成本管理，这个系统的成本管理重点就体现在我们管理的效率，系统的运营效率上来进行创造价值。
还有体现在我们产品结构优化，通过财务分析来不断调整我们产品的结构，以及通过盈利的分析来保持高盈利的产品扩大。近两年我们进行业务整合，资源整合方面，比如我们来业务整合下，空调，冰箱，洗衣机，我们都是在不同，由于这个产品品牌不同，有美的的冰箱，有华凌的美的，有荣事达的冰箱，我们通过整合发挥更好竞争能力。
以及在资源整合方面，比如制造资源整合。为什么要这样进行，美的是一个事业部，完全按照产业部，使我们资源在某种程度上是很浪费的。发展到现在这个阶段，我们就要在产品事业部通过资源集中，使我们价值发挥更好。我想任何一家企业，如果做到这一点，他应该都是一个行业的领先者。所以，美的在不断的尝试做这些工作，不断尝试做一些业务整合，资源整合，哪怕是制造资源里面，比如设备，哪些设备可以做一个更好的整合，包括我们现在电子产品，原来是分散在个同工厂进行生产，现在把电子产品进行集中整合。
还有有关营销变革，这营销变革包括内销做一个集中的业务整合，出口做集中的业务整合，建立起区域事业部，使它跟产品事业部之间有一个价值链协同角度上去进行管理。作为财务管理来说，其实也提出了很大的挑战，财务的管理我们原来，比如最简单的成本管理，我们是按照产品进行成本核算。现在我们这个成本管理，必须是多纬度，按照产品，按照我们的价值链，比如我们这个盈利分析也是一样，原来都是按照产品进行盈利分析，目前我们要进行多纬度，按照我们的客户，按照我们的区域进行盈利分析。
下一步我们在重点考虑的这样一个财务价值创造如何进行进一步的深化。这个深化我们希望通过更大限度合作与协同，通过整合来达到共赢的效果。这个协同一方面体现在我集团的内部，我集团的内部这些家电类产业，如何跟其他产业进行协同。比如跟我们物流产业，跟我们地产产业，以及下一步要发展的，进一步发展金融领域等等这些内部怎么样做好更好协同。同时，使我们跳出集团的范围，把我们上下游更好的延伸，这个延伸一方面更好的利用社会的资源，以及跟我们合作者他们的优势协同起来，使我们这个价值的创造能够达到最大化。
我的报告就到这里，谢谢大家。
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