企业集团财务管理中问题的解决对策

一、企业集团财务管理存在的问题
　　
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第一，管控与组织方面存在的问题。大型企业集团的组织结构越来越扁平化，这种组织模式有利于管理手段的实施和管理信息的传递，但是随着企业规模的进一步扩大，事无巨细和过于集权导致的组织效率较低、经营信息和预算信息的不完全统一、成员企业存在同质的非增值作业、管理职能比较雷同等问题。内部审计委员会的职能主要还是侧重于传统的内部审计，主要关注点在于控制和监督，而对总部和成员企业进行全面的服务职能体现的不够充分；各级财务部门主要关注点在于核算和控制，对于向各级管理层进行决策支持尚待加强，财务职能有待转型。
　　
　　第二，财务管理流程与方法方面存在的问题。（1）计划预算。目标/计划/指标体系之间有脱节现象；预算指标的设定成为上下博弈过程；成本费用标准制定缺乏科学性；预算编制和批准流程不完全整合；预算执行过程中的分析和控制力度不足、预算准确度较低；上一年的预算完成情况的分析对企业战略发展缺乏反馈作用。（2）财务分析。财务分析管理报告的条线和对象不清晰；报告和分析形式单一固定，缺乏针对业务经营者的个性化报告；财务数据和业务数据的口径具有很大差异，无法互相解释和佐证。（3）绩效考核。缺乏成熟的战略规划，战略发展目标量化、分解、推导出关键业绩指标的过程不清晰；关键业绩指标对价值驱动要素的衡量不全面；一些指标的计量方式较模糊；考核指标超出部门可控范围；考核频度过高增加了管理成本，反而可能弱化考核的力度；成员企业对绩效指标理解不透彻等。
　　
　　第三,成本费用控制失效。传统成本费用计划控制的主要体现是一种上下级之间讨价还价的过程，主要的表现为机制的低效与实际成本费用发生的不可控。由于计划制定单位与审批单位之间的信息不对称。目前没有科学的机制控制成员企业向总部申报合理的费用预期。随着成员企业的不断增多，各地的差异性给统一的成本控制增加了难度。总部不可能100％了解地区业务各方面的实际情况，对成员企业所申报成本费用的数额也无法进行科学的判断。单纯的削减造成了不必要的管理成本，同时也无法真正达到成本费用控制与降低的目的，并且还有可能由于过渡削减影响了业务的正常拓展。
　　
　　第四，管理信息系统方面存在的不足。目前许多企业集团仍将EXCEL作为计划预算编制的工具；会计核算系统在成员企业之间和成员企业和总部的系统之间不能实现实时的链接；会计系统和其他管理、业务系统之间没有链接；财务分析和绩效考核等方面仍然主要依靠手工数据。
　　
　　此外,随着企业集团财务职能空间不断扩大，而财务部门人力资源有限，财务人员的专业技能尚有待提高。
　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、解决企业集团财务管理中问题的对策br />　　
　　（一）建设与完善内部控制制度，充分发挥内控作用
　　
　　企业集团要建立和完善符合现代管理要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保企业经营管理目标的实观。堵塞漏洞，消除隐患，防止内部人滥用职权和暗箱操作，防止并及时发现各种欺诈，舞弊行为，保护单位财产的安全完整，防范内控失效，防止诸如“中海油”、“雷曼兄弟”等事件的发生。建立内部控制制度时，要做进一步明确集团总部审计委员会在内部控制建设方面的领导地位。值得关注的是，公司董事会处于内控体系的最高端，董事会应该对公司内部控制的建立、完善和有效运行负有终极责任。建议由财务董事担任审计委员会的主任委员。组建审计部，独立执行内部控制体系的评价，向审计委员会报告工作情况。计划财务部门作为内部控制标准的制定部门，定期修顶内控操作手册。经营管理部等其他部门可以对内部控制提出建议。此外，要定期对内部控制体系的进行诊断分析，应针对五大要素所存在的缺陷加以完善和提升：
　　
　　（1）控制环境。审计委员会、审计部、计划财务部应当定期听取外部审计师的对内控的评价分析意见；提高整个企业各级管理人员对内部控制的理解和认识；对于流程及组织的变革，必须由审计委员会给出书面的内控复核意见。
　　
　　（2）风险评估。力图在价值管理的框架下，通过风险管理理念的推广，使各级管理者对自身所面临的风险正确充分的认识。建立变革管理的评价机制，具体包括对未来的预测，对变化带来的风险和机会进行定期的评价，识别可能对整个企业产生重大全面影响的外部变化并对之做出反应。
　　
　　（3）控制活动。管理层应定期审阅公司规章和程序；编制完善的内部控制手册，进行定期的测试及完善；加强财务会计信息系统的安全控制机制，注重对数据、和应用程序的功能加强控制。
　　
　　（4）信息与沟通。做好企业信息技术应用，尽快实现管理信息的整合与共享。实现企业组织架构向以流程为基础的模式转型，加强横向部门之间的沟通与协调。
　　
　　（5）监控。通过审计委员会、审计部、计划财务部、区域财务总监等机构之间的相互协调与配合，建立起多层次全方位的内部控制体系的监控机制，实现对业务经营管理的过程控制与内部审计的事后监督相结合的内控监督相匹配的监控体系。
　　
　　（二）改进财务管理流程与方法
　　
　　（1）计划预算。通过制定公司完整的计划预算大纲，在全公司贯彻执行，将集团未来发展方向和奋斗目标准确清楚的传达给每个管理层次和员工。公司战略规划中确定公司未来五至十年的发展目标，包括定性目标和定量目标。这些指标决定了公司每年计划所应达到的高层次业绩目标。同时借鉴行业其它企业的先进标准，实行内外部标杆比较。预算目标设置应具有挑战性，但经过努力是可以达到的。通过先进的激励机制，去除下级企业少报/瞒报预算值的动机。公司上下要强化预算约束意识。预算过程应体现动态监控。企业集团要引进先进的计划预算方法，改善预算准确性。比如：①实行多版本预算（在利用信息系统的基础上），在预算过程中进行“whatif”分析，针对未来不同的内外部条件编制不同情形下的预算。在预算中包含对未来风险的分析，对市场、成本、汇率等风险进行分析说明，对各种情形发生的概率进行估测；②实行滚动预算；③实行对于预算执行情况的跟踪评估，对于预算精度进行考核（比如要求预算准确度控制在一定百分比之内）。
　　
　　（2）财务分析。加强财务分析的基础工作必须做到：①明确财务工作的重点在于分析而不是传统的数据加工；②明确财务分析的汇报对象及其各自的管理需求。财务分析的内容源自管理需求；③通过整合的财务信息环境提高财务分析质量；④形成集团统一的管理报表，比如按业务、市场、区域和客户分类的盈利分析报告和各种经营业绩报告，用来帮助预测潜在的问题和确定盈利的业务领域，支持高层决策；⑤根据关键成功因素设计指标分析维度，对财务和业务数据进行多维度分析；⑥财务分析过程实现财务部门和业务部门、上级单位和下级单位之间的互动。
　　
　　（3）绩效考核。考虑成本效益原则，降低考核频度，倡导长效激励原则。从战略目标出发进行因果分析（驱动因素推理），促进被考核者采取能够实现战略/解决问题的行为。建议在绩效考核体系中引入EVA指标，体现对于价值管理理念的认同和重视。但是一个综合性的价值指标并不能代替一整套全面的、权重均衡的关键业绩指标体系。故还需要在营运资金、固定资产等方面加强指标的设置。要进一步理顺关键业绩指标的内容定义、计算口径和数据来源。考核指标值应以财务口径的数据为准。一般来说关键业绩指标可分为分析指标和考核指标两大类。在开始使用比较先进而且复杂的绩效指标时，可以考虑先用作分析指标而不是考核指标，等到企业上下对该指标认识比较明确之后，再将其过渡到考核指标。只有在企业所有员工全面认识的基础上，绩效指标的激励作用才能充分发挥出来。考核指标应当是在企业/部门可控范围内的。如果被考核部门不能影响该指标的结果，实际上造成了对该项指标控制机制的缺失。
　　
　　（三）引入优良的成本费用计划控制机制来解决成本费用控制失效问题
　　
　　对企业集团流程进行标准化梳理，并累积起翔实有效的运营和流程信息。分析推导出企业各层级流程所蕴含的成本在价值链上的分布，从而找到成本费用控制优化重点环节。通过成本分布的结构分析可以发现价值链上的成本控制重点环节。管理的精细化程度将随着流程分析的细化和数据的积累逐步渐进，只有通过多次的“分析—优化—再分析—再优化”循环，才能发现真正的流程成本控制关键因素并寻求到合理有效的改进措施，稳步提高企业的核心竞争优势。在找到流程成本控制关键因素之后，推荐构建一套有效的机制——联合基数确定法，使制定计划的成员企业申报符合其业务需求的实际情况，而总部不需要耗费大量的管理成本进行削减或监控，从而最终解决成本费用控制失效问题。
　　
　　（四）加强财务全面信息化建设，利用网络技术进行财务管理
　　
　　基于不同的财务控制模式和集团财务管理的需要,目前国内外各大软件厂商,如SAP、金蝶、用友等都推出了各自的集团财务信息化应用解决方案。企业集团要结合自身需要，慎重选择合适的财务信息化应用解决方案，严格把控财务全面信息化的规划、组织、实施、控制和管理的各个环节。企业集团要充分利用网络财务软件，实现动态会计核算的在线财务管理。
　　
　　（五）提高财务管理人员的综合素质
　　
　　随着企业集团海外投资和国际企业间的相互合作的增加,会涉及不同的语言、商务、会计处理方法和社会文化背景,要求财务管理人员必须熟悉国际会计和商务惯例,并熟悉企业的业务运作情况，精通企业的管理信息系统。
　　
　　【参考文献】
[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/br
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　　3.张文生，浅议如何化解和防范国有企业财务风险，投资与营销，2005年第12期
　　
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