集团资金管控的目标，一是确保集团资金运营上的安全性；二是提高集团资金运用的效率与效益，取得相比资金交由成员单位独立分散运用而言更大的收益。
但是，由于集团性企业地域分散、业务繁杂、员工素质良莠不齐等特征，给资金的安全性、流动性的管控带来了现实的挑战，诸如：如何对资金信息的收集进行标准化及自动化管理，并确保资金信息的及时性和准确性？如何实现资金流量、流速与流向的跟踪与评估，从而协助各层级进行资金流的前导性和过程性监控？如何建立和加强资金管理分析体系，提供及时、准确、完整的信息，以满足管理层分析、管理、决策的要求？对于这些问题，信息化手段是必然的解决之道。
集团资金管控，通常可由现金管理、理财管理、决策支持三部分构成，这决定了集团资金管控的主要领域：在现金管理方面，通过信息化进行成员公司日常经营的现金信息分级汇总，实现全面过程监控；在理财管理方面，通过信息化进行资金整合，统筹平衡集团资金的效益与风险；在决策支持方面，一般以BI平台为基础，集中金融板块、资产经营、财务公司等与资金运作相关的数据，提供风险指标预警和决策支持。这些都充分反映了信息化的价值所在，以及集团资金管控信息化的必要性与紧迫性。
从四方面统一设计
集团资金管控信息化的建设，首先要结合集团战略与业务的需求，在综合考虑多层次业务需求和信息化现状、现有需求和未来发展方向的基础上，构建集团资金管控信息化蓝图。信息化推进的核心在于落实，落实的关键是必须明晰信息化建设路径，使信息化建设过程透明可控。整体上，集团资金管控信息化建设路径可以从统一集团内部会计系统、现金管理、理财管理、决策支持等方面进行设计。
作为集团资金管控的基础工作，统一集团内部会计系统必须先行实施。统一的会计系统为现金管理、理财管理、决策支持之间的联接纽带，保证了集团内部资金信息的实时性与标准化，奠定了管控的基础，集团财务公司与合作银行的联接则保证了外部资金信息的实时性。在这个过程当中，资金的余缺调剂、预算管理、收支两条线管理、限额管理、资金计划等都得到了体现。
现金管理的信息化建设路径，应从最基础的银行账户管理开始，可由外部银行账户管理、财务公司内部账户管理、合作银行账户管理等三个方面内容构成。
外部银行账户管理的信息化：形成成员公司资金信息汇总体系，确定哪些信息需要以何种方式、何种周期、何种格式上报到集团；为成员公司提供文件传输接口，用于向总部传输外部银行账户的资金信息；制定一套完整的文件传输规范，包括文档类型、文件命名规则、内容模板、上报周期，以提高集团总部汇总成员公司资金信息的效率。
财务公司内部账户管理的信息化：将现金模块从财务公司系统中剥离出来，形成集团专用的资金操作前台，通过后台的财务公司系统完成资金结算、资金调拨等业务；总部使用现金管理模块从财务公司系统抽取成员公司内部账户的资金信息，然后进行汇总分析，为风险管理和决策支持提供基础数据。
合作银行账户管理的信息化：推广非成员单位与财务公司签订账户托管协议，这样财务公司系统可以通过网银查看其在合作银行的账户信息；总部使用现金模块的账户信息功能，通过财务公司系统查看上述非成员单位在合作银行账户的资金信息。
理财管理的信息化建设路径，可以考虑总部自有业务和总部对成员公司管控两方面内容，其中前者包括为集团总部开发理财业务处理模块、实现总部系统与银行外汇交易系统对接，保证交易的安全性、及时性和准确性，以及根据集团对外汇交易的定位，采用多币种组合降低汇率风险，同时评估多币种组合的收益率和风险度、选择最优组合可以作为商务智能的研究课题之一。而后者则有两种方式可以参考，一种是通过OA/KM实现成员公司申请和集团审批；另一种为开发总部和属地两级应用体系，实现对理财业务的集中管控。
决策支持的信息化建设路径，主要从集团的资金分析、风险防范方面入手，包括完善已有的成员公司风险预警指标体系，建立成员公司财务风险预警模块，以系统固化代替手工上报；丰富指标体系，增强资金方面的内容，例如投融资分析、客户信用分析等；建立多维度的资金分析主题，在商务智能层面实现资金分析与决策支持等。
集团资金管控信息化建设的事情复杂繁琐，上述仅为管中窥豹，而且在建设周期上也不是一蹴而就的事情。因此，集团企业需要从时间维度上分步设计资金管控的信息化建设路径。
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