内控从风险梳理开始
回顾2005年开始的内控之路，那是一段极为艰苦而难忘的经历。
作为一家在大陆、香港以及美国三地上市的企业，实施内部控制势在必行。但当时国内启动内控建设的企业少之又少，几乎没有经验可以借鉴。
为了打开企业内控建设的突破点，中国联通决定从风险梳理入手。
“企业的风险无处不在，但风险管理如何与企业的制度和流程相结合，有效落地于日常的管控，这是全面风险管理的目标也是难点。”杨军表示。
在杨军看来，找到那些影响企业的重大风险并描述出来，对企业内控建设来说是非常重要的一个环节，也是不能忽视和跳跃而过的环节。否则，企业内控建设将很有可能只是一个浮于面上的壳，其生命力也不会长远。
正是基于中国联通内控建设组织者及实施成员对风险管控上的一致认识，中国联通自上而下地对企业运行中存在的10大风险点、80多个风险小项进行了梳理和确认。
同时，中国联通研究制定了一套具体的实施办法和步骤，并按“七有、四到位”，即有目标、有措施、有责任人、有完成时限、有监督、有考核、有总结评估和宣传到位、渠道到位、资源到位、支撑到位的工作标准组织各级单位开展系统化的实施工作。
杨军表示，“精心的事前准备和规划是非常重要的，其不仅可以保证企业顺利地开展内控建设工作，也有利于企业更有效地降低内控实施成本，提高成效度。”
集中力量试点到全面铺开
内控规范的落地主要表现在“制度建立的健全性”和“规范执行的有效性”两大方面。因此，杨军认为，内控制度在企业的具体规范更需要符合企业的客观实际以及严格遵守“效率”和“质量”双协同的原则。
而企业内部控制环境与控制活动涉及点多面广，环节步骤繁多，杨军建议，就集团化的企业而言，选取一至两个分、子公司开展内控试点是非常重要的，而非集团化的企业也可以从企业内部的若干环节、若干部门试点后再层层推广。“在试点过程中，企业需要投入相当的精力，不断地使内控制度更为标准化、更为合理化，这将高效带动和指引其他层面或公司来全面铺开内控建设，提高实施效率。”据了解，中国联通开展内控建设初期，就是选取了两个试点省铺开。集团组织各业务、支撑和管理部门，通过在试点单位较长一段时期的集中蹲点，从挖掘和解剖风险开始着手，对应现有制度流程设计和更新进行深入的研究和讨论，最终探索出了一套完整并行之有效的内控建设实施方案和实施路径。
内控建设的“软硬兼备”
如果说信息化建设是内控建设的硬件条件之一，那么，人才储备则是关系到内控建设成败与否的关键“软件”要素。
但是，内控人才的成长和储备，并不仅仅依靠培训就可以达成，更多的是让人去经历实操的经验积累。因此，在内控建设尤其是制度设计阶段，如果完全借力于外部中介机构，企业内部的人才储备将很难达成或相对缓慢达成。
如果内控建设期间有一批员工亲力亲为，公司在内控建设成本、执行效率和落实效果等方面将同步达到预期目标，即一定程度上做到了“降本增效”，有机解决了内控建设期间成本性、效益性、效率性的协同问题，并且通过这些内控人才的参与性培养和储备，还能将其长期发挥作用于企业的价值管理。
据了解，中国联通在集团、省、地市建立了三级内控人才库[2.75 -0.36%]，这些人员不仅可以为驻地分、子公司提供专业的内控持续化建设和维护的保证，也是每年两次代表集团公司管理层对全国各分、子公司的内控进行测评的内控专家库成员。这有力地推动了公司内控长效机制的建立和健全。
以内部评审巩固内控成果
内控建设对企业而言是一项没有穷尽的工作，这就需要一套监督机制对企业内控工作的成果进行巩固，对企业内控建设的进程有所推进。
对此，杨军建议说，一是要在企业内组织内控考试、评比，将内控制度和流程分解到各岗位，组织应知应会巡考，通过考试加深员工对内控的理解和认识，真正形成内控管理技术，通过内控管理技术的广泛运用推动内控文化的落地生根壮大；二是内控评审模板要规范化，中国联通制定了一套完整的评审底稿，这套评审底稿也会根据每年风险点和管理重点实时更新，从而保证了评审人员和被评单位的有效对话机制，也大大提高了评审的效率；三是交叉检查回头看，建立第三方独立的内部评审机制，这对避免自身评价可能存在的短板非常有益，也解决了自我评价中“为评价而评价”的问题，同时对评审发现的问题，安排相当层面的通报，督促限期整改。
四是纳入绩效考评，中国联通自开展内控建设以来，坚持将内控建设列入每年的公司绩效考评体系中，对内外评审发现的问题及整改情况，视情节不同分别挂钩于绩效考核。
作为经历了一次内控建设洗礼的会计人，杨军自然地对公司内控的后续建设和维护问题也极为关注。现阶段，杨军更为关注内控建设如何与风险管理随行、如何实时有效控制以及如何进一步提升内控评审人员的专业素质等方面。
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