推行全面预算管理过程中存在的财务问题与解决对策

摘　要：全面预算管理体系是财务管理控制系统的重要组成部分。凡事“预”则立，不预则废。在竞争日趋激烈的现代市场经济环璟中，企业如何有效聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合；并使企业内部各部门、各环节均能统筹规划、协调和行动，全面预算管理体系的应用直接决定着企业竞争成败与经济效益优劣。

关键词：全面预算 控制 经济效益


　一、全面预算管理是一种战略管理。
　　战略为预算提供依据和基础，而预算则使战略得以贯彻和实现预算是企业及其内部各部门、各岗位未来的行动纲领，是对未来的打算。而企业的战略思想、战略目标和战略计划也是企业未来的行动纲领。只是后者是重大的、全局的、长期或较长期的、概括的行动纲领，而前者则是全面的、详细的、近期的行动纲领，并且，它采取价值形式。由此出发，预算不仅体现了企业的战略思想，更是把企业战略目标和战略计划予以延伸、拓展、细化，使之成为可操作、可实施的有效形式。但是离开了战略，预算就会失去方向，就难以确保其全局和长期指导性。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、全面预算有助于战略目标和战略计划更加切合实际br />　　基本战略目标和战略计划具有全局性、长期性、概括性，因而也容易导致预期不准确、具体操作困难多的缺陷。通过预算的编制和执行过程，可以发现市场变化与战略目标和战略计划之间的矛盾；发现企业现有能力特别是财力与实现战略目标和战略计划的愿望之间矛盾；发现企业现实需要与现有条件与战略目标与战略计划的实施步骤及实现时期的矛盾。以此为基础，便可以提出战略目标、战略计划和调整建议。从这意义上讲，预算体系是企业战略实施的反馈系统。
　　三、全面预算管理在推行过程中存的的问题
（一）指标体系不完善
预算管理是一种集系统化、战略化人本化理念为一体的现代管理模式,它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，明确适当的分权、授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，做出高度协同战略有效贯彻，经营持续进行，价值稳步增加的目标。预算管理将整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，其指标必然要涉及到这四流，而现实中令人遗憾的是全面预算管理的指标往往是不很全面，这使全面预算在实践中遇到很大困难。
　　　（二）管理层对预算的满意程度

　　　预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。因此，在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。
　　　（三）缺乏有效的激励措施
　　在我国，企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在我国许多企业中，奖励容易、处罚难，要么平均受罚，要么对受罚群体减轻处罚，这些都使偏离预算目标行为处于失控状态，预算管理的效果受到相当大的影响。另外，在考核中缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，使整个预算工作名存实亡。
　　（四）对编报预算的准确度急于求高
　　预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层大多希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况：?1、实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并且为预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；2、在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高，并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。
　　四、全面预算管理在财务管理中的解决对策
　　（一）财务管理中建立以全面预算为主导的企业整体控制框架
　　在全面预算管理模式下，企业在明确的战略目标指引下，确定年度经营目标并组织实施。在实现与管理控制系统的对接中，建立一系列的以预算、控制、协调、考核为内容，将各个经营单位的经营目标同公司战略发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动进行全过程控制和管理的整体控制框架，以促使企业的各项经营活动更好的体现管理控制的要求，从而提高核心竞争力。

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（二）建立预算管理控制制度
　　在全面预算管理环境中，需要制定全面预算管理制度及实施细则、全面预算编制说明及策略、全面预算编制流程及责任分工、全面预算考核指标及说明、绩效考评管理制度、企业各部门（或员工）绩效考评申诉办法及流程、各部门经营目标责任书、稽查管理内部控制制度、风险管理控制及合同管理控制制度、特种作业人员管理标准、管理控制报告制度等。其中全面预算管理制度及实施细则作业企业管理的基本制度，原则上不随意调整，但预算编制的策略及说明则可以根据市场的需求分析作适当调整，对预算考核指标的选取及权重的设计也可以根据企业管理的侧重点在每一年度进行变动。
（三）在财务管理中按预算管理流程规范成本费用预算
　　成本费用的控制是企业间竞争的主要内容之一，通过全面预算的开展可以有效建立成本费用管控体系。使成本费用的监控事半功倍。首先，建立适合预算管理的成本费用核算模式。我公司为例，由于属于通信类企业，成本费用与业务量及营业收入之间具有协同效应，结合这一特点，我们主要采取了以市场为基础的资源配置方法，根据成本费用对市场的敏感度，将成本配置分为其他付现成本、专项成本、非付现成本的资源配置体系，按照集团统一的会计核算方法进行会计处理，这样使成本核算不仅能满足外部财务报表的需要，同时又能满足内部责任会计核算的需要，为开展全面预算成本费用控制工作提供了良好的核算平台。
　　其次按照成本习性的不同，对各项成本费用进行合理的编制分解，例如企业经常发生的修理费及低耗费用、能源类业务费、运营支撑类业务费全部按照业务收入占收比及占资产原值比确定定额、管理费用、销售费用按业务收支占比确定定额，根据销售费用的成本习性，针对销售费用按市场地域维度进行系数调节。
　　最后按照全面预算控制考核算管理办法，重点对成本预算差异进行分析，并提出控制措施，使日常繁杂的工作表格化，规范化，从而提高了分析质量和效率。
　　五、科学编制预算，实事求是，正确面对预算编制中的主要问题，坚持以战略为导向进行预算编制，规范预算执行，平衡预算差异。将成本控制手段引入到预算管理中，为公司建立以预算管理为导向的管控体系提供基础。将财务成本管理与经济效益相结合，为实现企业既定的经济效益目标提供有力保证。
　　〔1〕潘爱香，管理会计学，经济科学出版社，2006.