央企EVA考核两大亮点
这次国资委在央企全面推行的EVA考核,表面上看不过是换了一个指标,微调了指标计分标准，而从理论层面上看,主要是引入了价值的概念。操作层面上,其实施方法又远较国际流行的EVA应用模式简单易行。一些央企高管人员甚至认为,新办法仅仅是其第二个任期(2007～2009)EVA在部分央企尝试性实施的一个延续。
其实,央企自2009年底开始部署的EVA考核(向其下属成员企业)绝非新办法在形式上表现得那么简单。总结中国国有企业的发展历史,可以说，这次EVA考核体系的引入不亚于一场从企业管理理念到管理模式、从运行机制到经营者切身利益以及国企产权委托代理关系的深刻变革,甚至可以说是一场企业管理的革命。
颠覆传统的价值概念
首先,EVA不单单是一个针对企业负责人(经营者)的经营业绩考核指标。它代表着价值，或者说代表着企业股东所追求的、超过其(原始)投入的经营剩余或股东价值。价值指标和概念的引入,带给企业管理一个不同寻常的效果,那就是：
1. 通过EVA作为一个考核指标的导向作用,促使企业(经营者)自觉地关注、重视并强化主营业务(因为非主营或非经常性收入、收益都将在EVA的会计调整中被剔除);
2. 持续增加旨在技术、产品、与战略性资源开发与商业模式创新为目的的研究性支出(在EVA的会计调整中将被资本化,不再作为当期费用而冲减利润);
3. 从资产质量、经营效率的角度管理资本支出、节约资本的使用，自觉提高投资门槛(因为EVA要求不仅要扣减以利息支出为代表的债务资本成本,还要同时扣减股东权益资本的成本)。
以上这些方面，在传统以利润和净资产收益率指标为核心的考核体系下,恰恰都是负导向的。所以,就EVA指标的引入来看,新办法确立了价值理念、价值管理在央企的核心地位,在以上三个方向的导向作用上,将对央企的战略、经营与投资产生深远的和实质性的影响。
与利润的“不可调和” 新办法的第二个引人注目之处,是传统利润(总额)指标与EVA指标的并存。尽管EVA指标的权重高于利润指标，EVA指标的考核计分标准优于利润指标(每一标准单位的考核加分,EVA指标数值的增加幅度要求低于利润指标),但二者之间的冲突是显而易见的。
凡通过非主营或非经常性业务获得的收入(益),可以增加利润并相应增加利润指标的考核得分和高管薪酬水平,却不仅不能全额增加EVA(如新办法细则规定，50%非主营或非经常性收入在会计调整中被剔除),反而因占用了企业有限的、原本可以投入主营业务的资源而导致EVA减少,这很可能会影响到高管的激励性薪酬。
反过来,研究支出会因为直接增加当期费用而等额地减少利润,但EVA的会计调整使其资本化之后并不减少EVA,反而会因为增加在技术、产品等领域的投入而增强企业的盈利能力与持续性核心竞争力。资本支出也是如此,传统上靠拼(资本)投入以增加收入和利润的习惯性做法,会因为EVA要求计算并扣减包括权益资本成本在内的全部资本成本,致使这种以资本投入而获得的收入和利润增长可能被资本成本所抵消。
利润指标与EVA指标的这种既相对立又同存的管理格局貌似令人困惑,但稍作分析后不难发现,其背后有着深刻的国家战略意图和动因。
矛盾背后的动因 为什么国资委要在央企推行这样一种具有双重目标的并行管理模式呢？关键在于,中央企业作为一个整体,是中国企业在全球竞争的核心力量。为了在与经济先发国家的跨国企业的竞争中取得优势地位,就不可避免地通过规模扩张、产业集中等方式来取得全球相关产业中的领导性地位，由此才能获得全球市场的定价权、规则制定权与资源垄断地位，这就给央企的规模和增长提出了较高的要求。
然而经过多年的实践,央企在单纯追求规模与增长的过程中暴露出“欲速则不达”、经营风险扩大(因盲目多元化)、资产质量下降(不受资本成本约束)、核心竞争力削弱(研究投入的低比例)以及资本运作受制于融资平台搭建缺乏规模和效率等问题。因此,同时提出规模与价值共同增长的战略,是希望从根本上解决增长速度中的瓶颈、经营中的风险、全球化过程中的资本问题。
因此,央企的EVA考核,充分反映出国民经济转型中的国家战略导向。
传统管理模式成“真空状态”利润总额与EVA这两种建立在完全不同理论基础上的考核指标的并存,将为央企的传统管理模式带来哪些影响?在传统考核与管理模式下,为增加利润可以采用任何方式,尤其是那些短期见效快、带有投机性质的途径,如大力投入证券、炒作房地产、通过收购追逐热门业务(如矿产、再生能源等)甚至变卖资产等。其决策机制十分简单:只需要预测出(主要是经验估计)投入与产出的数量关系。此外，因为这种方式能够很容易地增加利润,让央企负责人的考核评分与激励性薪酬最大化,因此具有强烈的内在动因。
引入EVA考核之后,这种单纯、直观的决策模式和运作效果将不复存在。因为任何与经营收入、成本费用、利润总额相关的战略制定、预算编写、经营活动、融资并购及业务整合的决策,都面临着以EVA考核指标所代表的价值评价和判断,即收入是否来自主营或经常性业务、收入在扣减成本费用后的净额是否大于全部资本的成本、成本费用中哪些可以归结为资本化的研究性支出、为持续经营而投入的资本(处于在建工程状态)何时竣工并转入固定资产、由此引起资本成本的增量如何影响EVA的数值，等等。
除了对上述决策进行EVA指标或价值评价之外,还要进行EVA与利润的指标间契合度评价,即在决策时还要同时判断指标契合度得分是否最大化，企业负责人的激励性薪酬是否体现了契合度评价的最大化程度。这些问题不弄清楚,企业运作中的任何决策就将缺乏EVA指标、央企负责人的考核得分及其激励性薪酬水平的评价依据。
在传统管理模式下,既然没有价值理念和价值指标,也就不可能存在价值的评价方法和实践,更不会有利润指标和EVA指标契合度评价体系。因此,面对价值管理,原有管理模式和管理体系已成真空状态,从战略、预算、经营、投融资到并购后的业务整合决策全过程均已失去理据。任何脱离价值评价、双重考核指标与战略契合度评价的决策都可能为考核得分和高管激励性薪酬水平“减分”。也就是说,EVA考核或价值管理的引入,颠覆了传统管理模式与管理体系的基础。
全面创新已成必然
随着EVA指标、价值管理模式的引入,需要建立与这种考核制度、管理模式相匹配的应用方法和实施规范。笔者从北大纵横管理咨询集团EVA咨询中心的价值评价体系中,摘取一个局部应用EVA指标评价企业经营决策的模型,以帮助读者,特别是央企战略部门负责人获得价值管理体系下如何评价可选择性经营方案合理性的较为直观和感性的认识(图1)。
价值评价模型的起点是企业拟进行决策的“个别业务”。对这个业务的描述被简化为产出量增加还是减少，价格上调或下调，作为投入的资本支出是增加、减少还是变更投入的内容。在传统管理模式下,对这项业务的决策非常简单,只要预测其“预期毛利”的大小,就能直观地断定利润总额的大小、利润指标的得分多少,从而知道企业负责人激励性薪酬的变化方向和程度,并以此作为上述该项业务的决策依据。
然而,引入EVA指标及价值管理模式后,“个别业务”的几种选择性方案需要受到EVA指标的衡量与评价,即在其下方图中,业务的各种方案首先需要经过EVA的会计调整以衡量指标的数值。例如,投入中的研究支出应予加回(但同时增加了无形资产并需计算相应的资本成本增加)、该项收入如来自非主营或非经常性业务,则应扣减其净收益,并同时减去相应的资本占用(资本成本减少)、针对收入实现所耗用的资本支出以计算资本成本,等等。经过这些会计调整并计算、扣减全部资本成本后,可以得到EVA指标的数值。
再沿着箭头的方向到最右侧的框图,根据这一EVA或价值评价系统所计算出的考核指标的得分并加以比较,还进一步根据可以导致高管激励性薪酬最大化的方案,以在各种可选的经营方案中作出决策(如从右至左的箭头所示,保留该项业务或将其外包)。
以上只是一个经营决策的评价示例,对于战略、预算、融资、并购与业务整合,从一个个局部方案到包容各层次、各维度的整体方案,都需要建立类似上述的EVA(价值)评价体系,以及EVA与利润等全部年度、任期考核指标在内的综合评价体系。只有做到这些,才有可能保证央企在充分实现国资委战略目标的前提下,其负责人的激励性薪酬最大化。
从操作层面或EVA具体实施的角度看,笔者根据曾经与上海国资委合作开发EVA测算、评价与分析信息系统的经验,特别强调在上述价值与双重战略目标契合度评价系统的构建中,必须使业务方案预测模型与EVA信息系统、考核及薪酬激励系统实现有机结合,才能在实际运作过程中使上述评价工作有效、准确地进行。
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