1 转换观念，建立企业价值链的文化平台
一个没有价值链管理理念并且没有建立相应管理模式的企业是无法实施价值链会计的。价值链会计作为价值链管理的重要工具，企业必须为价值链搭建一个组织、文化及业务平台。企业首要的管理工作就是建立企业价值链的文化平台，使企业从思想意识对传统的封闭式的管理加以革新，树立企业管理面向顾客，面向竞争者，面向外部的观念，并形成与竞争者的共赢意识，重塑管理体系，并不断加以优化，切实提高管理水平。
从思想意识上，应更新观念，将传统的内部管理模式转变为信息化和价值化的管理模式。企业应以价值管理为核心理念，以企业的可持续发展代替利润最大化，以公司市场价值代替利润额为目标。采用信息时代竞争与合作并存的双赢战略，而不是传统的你死我活的零和博弈。在各节点上企业要乐于与其他企业进行合作，在合作方之间建立利益共享，风险共担机制，同时要形成了以核心价值观为主的企业文化，这是推行价值链管理的基本导向。
2 构建企业价值链联盟
企业通过价值链的创建，联成一个完整的“网络结构”，形成一个极具竞争力的战略联盟，利用价值链会计提供主要合作伙伴创造价值的信息，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，从而实现企业价值最大化。
1 识别企业价值活动
价值链会计所强调的企业价值概念是以利益相关者为本即价值链联盟为本，企业管理人员需要从企业战略管理的目的出发，分析竞争优势的各种来源，分析企业从事物质、技术上界限鲜明的活动，明确它们是如何创造产品价值、顾客价值、企业价值。它们与经济效益的结合是如何分类的，并根据企业的特点、战略活动的重要程度、成本所占的比例、活动的经济性逐层逐一进行分析，形成一套树型结构的价值活动分类体系，作为企业经营活动的分类标准和分析对象为构建价值链联盟作准备。
2 重组业务流程
随着市场竞争的剧烈化，竞争的焦点从产品或服务的生产、制造、营销、财务等具体部门的管理转移到从整体上考虑企业的组织结构、运作机制等系统型的流程因素上。价值链会计也需要企业具有一整套完整、科学的符合顾客要求、满足企业需求模式、制约因素和效率目标的企业业务流程。企业的核心能力与可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的、不断变革的，可以提高顾客满意度的组织结构和业务流程。因此，进行业务流程重组使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，可以达到客户满意，提升企业的竞争力。
企业应该重新审视自身的核心资源与核心能力，确定竞争伙伴与合作伙伴。从中选择适合于本企业的供应商和客户，组建战略联盟，构筑价值链。
首先重构企业本身的价值链。
我国企业首先应该真正按照“链”的特征改进企业的业务流程，使得各个环节既相互关联又具有处理资金流、物流、信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链——“价值链”。
其次重构上下游价值链。供应商的价值链，销售渠道的价值链和买方的价值链等对企业优势的形成起着主要的作用，因此，企业是否拥有高效率、高质量的上下游价值链就成为能否获取部分优势的决定因素之一，尤其是当上下游成本占据买方成本的很大比重时，更是如此。如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，应通过重构的方式获取企业的竞争优势。
另外还应进行企业联盟。联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，各联盟伙伴仍然是独立的企业。联盟有两种形式。及纵向联盟和横向联盟。通过联盟，可以使各联盟企业共享各种活动而无需进入新的产品或市场，也无需实际整合。就可以获得成本和创新优势，它克服了完全独立企业之间协调的困难。但在此应该注意联盟收益的分配问题，这也是决定企业通过联盟获取竞争优势大小的主要因素。
3 培育核心能力
核心能力指的是企业的知识、管理方式、商誉和企业文化。随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，企业之间的竞争已不仅仅是企业某一部门或某几个部门间的竞争，而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。增强核心竞争力是价值链管理的根本所在。但是企业参与的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。实际上，只有某些特定的价值活动才创造价值。这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节，即形成企业核心能力的环节。3运用价值链会计的方法进行优化与控制
在网络技术迅速发展的今天，企业能够获得最快最新最全的信息是增强企业竞争力的一个重要手段。信息的有效集成和共享可以使企业及时、全面地了解各方面情况，有助于企业加强成本管理，减少资源浪费，优化价值链管理。所以，我们应该以顾客需求为导向。以核心企业作依托，通过业务流程和组织结构重组，增强企业核心竞争力和加强信息化建设来优化价值链管理，提高经营管理水平，为价值链会计的有效实施提供良好的平台。
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