1.前言
企业无论大小，在其运行过程中，管理者都会设定其主要的奋斗目标，并辅之以考核的手段，这实际上是在自觉或不自觉地运用绩效管理的基本思想。有效的绩效管理制度能创造一种客观公正、良性竞争、主动沟通的工作氛围，可以为高绩效和高素质人才提供发展机会和有吸引力工作和回报等，增强团队的协作，有利于增强企业的凝聚力。
本文结合中国石化的管理现状，提出运用内控制度的执行，并将内控制度在执行中倡导的规范、严谨、高效、重视过程执行的管理理念，与绩效管理工作结合起来，以改善绩效管理工作中过程管理不到位的“软肋”，研究并提出提升企业绩效管理的可操作性的实施方法。
2.绩效管理在中石化实施的效果和存在的问题
2.1 绩效管理理论概述。绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是增强员工成功地达到目标的能力的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理强调的是一个完整的管理过程，具体的运作通常被看作是一个高度关联的螺旋式循环提高过程。这个循环可以分为六步：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈和面谈、绩效结果的应用、绩效改进。
2.2 中石化企业绩效管理的现状。
2.2.1 绩效管理的实施形式与效果。作为国资委直管的中央企业，对集团的经营班子的经营业绩，国资委2003年以来，实施了经营目标的考核兑现。中石化总部对下属的分、子公司，2003年以来，也设定了考核的办法。在总部对直属单位经营管理绩效考核模式的指导下，下属的各企业也按照总部的管理模式，对部门和基层企业分解指标，并制定符合企业实际的绩效管理办法。在中石化直属企业层面，绩效管理的工作机制基本上都已建立。目前，据调研了解，绩效管理的工作模式主要有KPI绩效管理模式和参照360°考核的方式。
通过经营目标指标的下达和考核，全公司内部不仅有本单位的考核指标，而且全员的分解指标上比以往任何时候都到位，公司的战略目标在年度指标的分解中得到了体现，员工也明晰了公司战略的重点，更容易调动工作的积极性，提高整体的工作绩效。在下属单位，绩效考核的结果与薪酬和岗位的调整有了一定的关联，对激励和鞭策员工起到了积极的作用。与绩效管理设定的考核内容密切联系的管理机制，绩效管理所遵从的积极向上，公平竞争的企业文化也是逐步在形成。
2.2.2 存在的问题。中国石化绩效管理的执行效果，特别是对提升员工的绩效，并在企业内部形成绩效管理的文化，还是有相当的差距。国内企业在绩效管理实施过程中存在的通病，也在中石化的直属企业中不同程度地存在，主要体现在以下几个方面：绩效管理脱离企业目标而流于形式；绩效管理缺乏实施过程的跟踪和控制；不能严格地按照绩效管理的方案执行评价和考核；管理者和被管理者之间缺乏有效沟通等等。
3.内控制度在中石化的实施
3.1 内控制度的主要管理思想。内部控制制度最先以一种“内部牵制制度”的形式于20世纪40年代在美国的企业出现。它是将一项由一人实施容易出现差错的经济业务，同时交给两位或两位以上的人员实施，客观上造成实施人之间的一种相互牵制关系，从而预防所实施的经济业务可能发生的差错。萨班斯—奥克斯利法案(Sarbance—Oxley Act)的实施，把内控推到了一个崭新的阶段。
内控制度遵循八项基本原则，即合规性原则、全面性与系统性原则、内部牵制及不相容原则、权责明确、奖罚分明原则、成本效益原则、可操作性原则、包容性原则和信息反馈原则。内控制度的目标是“授权有度、风险受控、规范操作”的规范管理行为。
3.2 内控制度在中石化的实施。2002年7月美国颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》，要求所有在美国上市的公司(包括外国企业)，要求最迟在2005年年报中披露内部控制报告。中国石化作为在美国上市的企业，中石化实施内控制度是适应国外资本市场监管的客观需要。
作为目前中国销售收入最大的，同时也是进入世界500强企业最靠前的公司，中国石化所属分子公司众多，地域分布全国各地及海外，产业横跨石油石化上、中、下游，且每天都需要处理采购、销售、生产、投资、费用等经营管理活动中的大量资金往来，每个环节都存在着这样那样的风险。中石化客观上迫切需要一套统一完备、涵盖公司经营管理各个领域的内控制度，使公司各项工作在内控制度的统一规范下有序运行，最大限度地减少或规避风险，使公司员工都能在内控制度的约束下“做正确的事，正确地做事”，最大限度地挖掘企业各种资源的潜力，创造最大的经济效益。
2003年底，中石化股份公司在全系统内开始进行内控制度的试运行，2005年2月，在全公司正式实施，并带动了集团公司内控制度的实施。
3.3 内控制度提升了企业的绩效管理。通过内控制度的实施，中石化企业内部形成了比较完整的对各下属企业的考核体系。在企业层面，各级经营班子的绩效管理办法的得到了较好执行，企业的相关业务因为在全系统按照内控制度的要求，建立了统一、规范、信息共享的业务流程，如物资的电子商务采购、产品销售的整合管理等，有效低提高集团的整体效益，降低了成本，增强了在市场上的议价能力和市场的控制力，企业的实力不断增强，在世界500强企业中的排名连年上升，在国资委对央企的考评中也名列前茅。内控制度的执行很好地推动了企业的管理绩效和企业的竞争力。 4.内控制度对改进绩效管理工作的相关性分析
内控制度在全公司内实施其严谨、规范的管理思想，对关键业务统一的规范工作流程和权限设置的具体业务流程工作要求，不仅仅是对经营风险的控制有力，而且内控制度对规范公司的经营行为，明确每一个业务流程的目标，统一员工的管理思想，形成公司共同的价值观和文化上，有很强的扩散能力；使公司员工在流程范围内的业务操作方式趋同，有较强的考核基础；同时定期的修正也提高了公司在执行应变上的效率，对缩短员工对业务的熟悉时间和提高公司的整体绩效上很有帮助。内控制度对管理重新梳理和工作流程的规范、定期的、持续的检查、反馈、改进，检查的量化评价与考核等工作，与绩效管理的思想相吻合，对改进企业的绩效管理工作会很有帮助。特别是内控制度关注于过程执行，如何“正确地做好事”的工作机制，借鉴到绩效管理工作中，将大有裨益。
4.1 内控制度体现了严谨、规范、高效的企业制度文化，与实施公正、竞争、追求不断进步的绩效管理工作，互相融合，互相促进企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚激励企业员工共同认可的企业价值观和遵循的行为准则。制度文化是企业文化中比较高的一个层次，企业的管理制度，如果能够与企业文化深度融合，使文化和管理制度融为一体，将刚性的制度和柔性的文化互为补充和促进，制度将会变成职工的自觉遵守的行为。
中国石化倡导“竞争、开放、规范、诚信”的企业文化，内控制度讲究按照规定的流程执行，并留下痕迹，强调授权有度，各负其责。“规范、诚信”与内控制度的思想联系密切；而“竞争、开放”与企业实施的绩效管理方法又一脉相承，所以内控制度的实施可以有助于中石化的企业文化在日常的经营和管理活动中得以体现，同时内控制度的推行可以进一步提高企业各项制度的执行力。
4.2 内控制度的实施，实现了管理流程的再造，促进了企业内部管理的规范化、标准化、制度化，有利于绩效目标的制定和考核内部控制系统要求企业各个职能部门的工作能够相互协调和制约，通过业务处理的授权，使企业各职能部门明确工作目标、范围和职权、职责，使各个部门能够各司其职、各负其责。各管理部门根据自己的职责范围及时作出处理，省略不必要的请示和报告环节，也可以避免相互推诿的情况。当业务呈现出不正常迹象时，根据控制流程要求及时处理、报告。企业建立内部控制制度可以提高业务处理的工作效率。
由于岗位的职责明确，按照制度管理的要求很具体，做到工作检查有章可循，考核对应的责任人明确，有利于绩效管理方法的运用与相关管理制度落实的结合。
4.3 内控制度关注制度的执行和见证，强调按照规范的流程执行，与绩效管理关注结果可以互补。重视过程执行是内控制度中非常显著的特点。无论是对公司的最高决策者，还是流程中涉及的每个成员，内控制度都有强制的按照流程执行的要求，并要求记录下来，具有威慑力。而过程的执行和见证恰好是绩效管理工作的一个薄弱环节。绩效管理比较关注绩效计划的下达和获得最终结果，内控制度强调过程的到位和规范，两者正好可以相互补充。象内控制度一样，对绩效管理加强过程控制管理，更能体现管理者对员工的帮助和员工的绩效改进。从绩效管理的角度，要保证内控制度的实施，达到管理者的目标要求，就得应用绩效管理的思想和手段，对内控制度的实施以及设计的各流程的重要控制点纳入绩效管理计划，实施全过程的管理，并不断完善流程，提高内控制度的执行力，并通过流程的不断完善，反过来又能提高公司整体的绩效。
4.4 内控制度保证了全公司工作流程信息的共享，利于提高员工的工作绩效。内控制度在主要业务流程上的操作管理办法与关键点的控制、各分子公司提供的实施细则有实际指导作用，是企业管理工作的指导书。有助于全公司的信息充分交流，决策执行保持畅通，公司的管理思想能够在全体员工中得到迅速的传播和扩散，保证公司员工的行动方向一致，有助于员工迅速适应工作要求，并可以始终去“做正确的事，正确地做事”，有助于公司整体绩效的实现。信息的共享和交流，对于员工的工作效率和主动性发挥也是有积极作用的。
4.5 内控制度强调检查和反馈，与绩效管理要求的评价反馈理念一致。内控制度的不断检查、评价、考核、完善等措施，切实地推进了内控制度融入企业的日常管理工作。借鉴内控制度关于流程和控制点的设置思路，可以完善绩效管理的工作流程，并使之具有强制执行力，也可以作为内控的一个管理流程，定期检查。同时绩效管理的计划设定方面，也可将内控执行情况做为考核内控主管部门的重要指标，相互促进工作。日常的检查、沟通，可以提高频次，有利于员工绩效的及时改进。作为企业的内控制度，检查的是制度执行情况，应当是选择比较高的频次，通过不断的强化纠正，促使职工按规范工作，养成良好习惯。而具有考核硬兑现的绩效管理的阶段测评、评估可以频次低些，既有约束力，也不致使员工始终处于压力的环境之中。在内控制度的穿行检查中，贯彻对业务流程和目标的全面验证，由此涉及部门绩效指标的主要业务也同时在接受检查和反馈。内控制度定期性的这一工作，对促进业务部门主动地完成绩效目标，会有带动作用。 5.结论与建议
在企业内外部环境变化加快，竞争激烈的市场经济中，企业要获得持续的发展，企业管理应将内控制度和绩效管理两项管理手段结合起来。这对促进绩效管理工作取得实质性的、持续的改进，为公司战略服务，同时也激励员工个人潜力，帮助员工实现自我价值有积极作用。在构建了内控制度和绩效管理制度的企业，为了更好地提升组织的执行力，为此建议：
5.1 围绕公司战略目标，公司管理层要在制度设计和运行上将内控制度和绩效管理充分结合。内控强调制度设计的程序化和权限约束，对员工施加的是外部的压力，是“他律”的管理方式；绩效管理则考虑如何调动和发挥员工的主动性和创造性，强调“自律”。两者的结合，会起到刚柔相济、相得益彰的作用。
5.2 要将两项制度纳入企业文化建设的内容。不仅要建立象内控制度这样的规范、严谨、对制度敬畏的文化，同时也要建立绩效管理遵循激励、竞争、以人为本的文化。在公司内员工能够做到张弛有度、追求卓越的文化，使管理制度深入到员工的日常行为之中，入脑入心。
5.3 两项制度的设计都要注意符合SMART原则的要求。对内控制度的流程和权限设置、绩效管理的绩效指标和考核方式的制订，都需要按照目标管理的SMART原则要求，即目标应清晰明确(Specific)、目标要可量化(Measurable)、目标具挑战性与可达到性(Attainable)、目标要组织与个人能结合(RelEVAnt)、目标要有时间性(Time-Table)，使两项制度更能为企业的战略服务。
5.4 人力资源部门要将内控制度执行纳入绩效考核的量化考核指标，从而推动内控制度的不断完善；以内控的制度化运行，落实绩效管理工作的执行力。将内控制度的执行，纳入绩效管理工作中，定期地检查内控制度业务流程的执行效果，对其有效性进行评价，并与相关的业务部门绩效计划对应起来，纳入绩效考核的范围。为保证绩效管理工作的日常化和落实其执行力，将绩效管理工作的几个环节，纳入到内控制度相关的流程和控制点的设置上，用内控规范的、流程化的、强调过程执行的管理思想，促进绩效管理工作。
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