1 全面预算管理的概念、本质及构成
全面预算是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营、财务等方面的总体预测。它是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。其编制、执行与调整涉及企业所有部门及主要人员。
全面预算管理是着眼于企业战略的一种管理机制，其根本点在于通过预算的编制和执行来代替管理，使之成为一种自动的管理机制。作为一种管理机制，一方面要与市场机制相对接，一切以市场为起点，另一方面要与企业内部管理组织和运行机制相对接，贯彻权责利对等原则，以及决策权、执行权和监督权三权分离原则，以权利的制衡保证机制的正常运行。正确认识全面预算管理，要关注以下几个概念的区别：
（1）全面预算不等于预测。预测是基础，全面预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采取的一种风险补救及防御系统，有效的全面预算是企业防范风险的重要措施。
（2）全面预算不等于财务计划。全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是全面预算的一部分，而非全部；从预算形式看，全面预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划仅限于货币式的表现；从范围上看，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同层次，而财务计划的编制和执行主要由财务部门控制。
（3）全面预算不是数据的堆砌和表格的罗列，而是一种与企业治理结构相适应的一套管理系统，健全的全面预算制度是完善的法人治理结构的体现。全面预算管理的目标就是企业的战略目标，通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。
全面预算与传统意义上的预算是截然不同的两个概念。全面预算除包含传统意义上预算的各个方面，还包含企业与部门的年度运作计划。具体而言，全面预算主要包括三大部分：经营预算、资本预算和财务预算。
经营预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和费用预算四项内容，其中，销售预算是企业最具市场的预测分析，确定在预算期内预计的销售品种、数量、单价和销售收入等指标，是经营预算的龙头，是编制其他预算的起点。
资本预算主要是对长期使用的资产的采购支出计划和其所需资金的供应来源进行的预算。资本预算在企业的财务决策中非常重要，资产需求预测的错误常常会导致严重的后果，如果企业在资产方面投资过多，将带来不必要的支出，如果投资过少，则会使企业的设备不够现代化而失去竞争力。
财务预算主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表四项内容。财务预算以经营预算和资本预算为基础，是企业全面预算编制结果的财务体现。
2 全面预算管理的组织机构和管理原则
规范的组织机构和管理原则是全面预算取得成功的重要保障。
从组织机构的设立原则来讲，主要包括以下三点：①设定全面预算管理体系的多级架构，包括自上而下的权力机构、决策机构、常设执行机构和执行机构四级；②明确各级架构在全面预算管理体系中的定位和职责；③明确全面预算管理体系的主要控制点及审批权限。各机构的组成和职能如下（见表1）：
在建立规范的组织机构基础上，成功的全面预算管理应考虑遵循以下原则：
（1）硬约束原则：企业凡是应列入预算的各个项目都必须纳入预算控制范围内，预算一旦通过，任何人不得随意修改。
（2）事权结合、权责对等原则：规范预算编制部门与财务部门的职责分工，明确财务部门在预算过程中的角色是协调、组织、综合平衡和汇总预算。
（3）收支两条线原则：即各部门现金收入应回到财务部门，不得截留现金；各部门现金支出因按照预算规定由财务部门划拨执行。
（4）精细原则：预算中重要项目应精细到季度甚至月度，尤其是现金收支预算和成本费用预算。
（5）先进合理原则：确保预算指标设置的合理性和可实现性。
（6）授权原则：在预算批准后的执行过程中，预算管理者应在建立分级审核机制的基础上，相应放权授权，包括授予财务部门合理拒绝开支的权利。
（7）例外原则：预算执行过程中，管理层主要对重大或非常规事项进行重点关注，一般性事务则纳入预算控制范围。 3 全面预算编制的基本方法。
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