企业采购中战略成本管理的应用

一、战略成本管理的特点
　　
　　战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：
　　1.成本管理的目的变化
　　战略成本管理目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。
　　2.成本管理的范围拓展
　　战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。战略成本管理更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面，它深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间相互联系的成本。同时，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理。另外还对企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，树立起成本管理标杆。
　　3.成本管理的重点转移
　　传统成本管理重在成本节省，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约成本支出。而战略成本管理重在成本避免，立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
　　4.成本管理的方法更新
　　战略成本管理的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另外还有竞争对手成本分析法与标杆制度、成本动因分析法等。
　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、战略成本管理方法
　　
　　（一）价值链分析法
　　价值链分析法是将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是战略成本管理制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
　　1.内部价值链分析
　　企业内部可分解为许多单元价值链，每个单元链上都要消耗成本并产生价值。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调、优化等策略的配合，提高运作效率、降低成本。
　　2.纵向价值链分析
　　企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的连接点，使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是针对整个产业结构的成本分析。
　　3.横向价值链分析
　　通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战。
　　（二）产品生命周期成本法
　　从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。
　　（三）目标成本规划法
　　目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
　　（四）竞争对手成本分析法和标杆制度

　　在进行竞争对手成本分析时，首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还可根据对手其它信息来调整上述估计指标，当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。
　　（五）成本动因分析法
　　20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息（如各项作业的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等）为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。
　　
　　三、实行战略成本管理，控制采购成本
　　
　　1.利用价值分析是降低成本的重要方法之一
　　将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。 另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。
　　2.估算供应商的产品或服务成本
　　可以通过参观供应商的设施等方法获得更多有用的数据，估算供应商的成本；与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径；要与供应商建立长期的合作关系。
　　3.对竞争对手进行分析
　　通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。对竞争对手进行分析，明确我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。
　　4.整合战略
　　正确运用横向和纵向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关“自制还是购买”的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。
　　当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。
　　
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