装备制造企业项目管理流程再造研究

　一、业务流程再造
　　20世纪90年代，作为最早倡导BPR理论的学者之一，美国麻省理工学院迈克尔.哈默（Michael Hammer）教授，在《企业再造》一书中对“业务流程再造”进行了这样的定义：“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。”[1] BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心，以高质量的产品、服务为乎段，建立快速响应的体系，提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、装备制造型企业项目管理流程现状
　　1.传统项目管理业务流程
　　“直线职能制”是我国装备制造业的典型组织结构，高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。直线职能型的组织结构决定了项目管理流程由各个职能部门按照顺序依次进行，各个部门在整个过程中各自独立完成工作，彼此问很少有沟通。当产品设计完成进入以后的各个程序后，如果出现任何问题将导致工作需要重新回到产品设计阶段进行改进，这样使产品的交付时间延长，进一步影响到产品的客户服务和公司的市场影响力。
　　2.项目管理面临的主要问题
　　目前我国装备制造企业项目管理面临的问题体现在以下几个方面：
　　(1)对市场和客户需求信息反应迟缓，缺乏基于项目的关键信息的快速分享机制。
　　(2)项目管理流程跨部门沟通不畅。由于长期职能条块化的管理模式，组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性。
　　(3)等级结构多，解决问题及制定决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉。
　　(4)项目范围从一个部门移到另一个部门，故很难进行整体综合管理，没有建立针对项目的质量、成本、计划等的全流程管控机制，也无法对项目进行总结和项目成果进行分享。
　　三、装备制造型企业项目管理流程再造方案
　　通过引入现代项目管理的理念和方法，围绕项目管理的质量、成本、计划三大核心工作，对直线职能型组织架构进行设计，并重新设计项目管理业务流程，通过项目管理部横向的组织和协调，使职能部门变成项目管理的一个流程片段。装备制造型企业项目管理流程再造方案要遵循以下基本原则：
　　(1)适合公司项目管理的特点，保证方案的适合性和可执行性；
　　(2)体现实现预防为主、项目运行全过程和全面管理，体现方案的先进性。
　　1. 项目管理组织架构设计
　　公司组织机构设置作为一种管理手段，其根本目的在于确保项目目标的实现，要实现项目管理流程再造，必然要进行组织架构设计，即通过成立项目管理部，构建混合矩阵式（即平衡矩阵）管理组织，由常设的项目管理部在企业最高决策层的直接领导下，负责企业项目的总体规划与监控，制定和维护企业项目管理的标准和流程，并从项目管理全流程的角度对职能部门工作绩效的进行考核；适当削弱原有职能部门的监控权，增强原有职能部门的服务与支撑职能，使整个企业在一定的产品与技术平台上按产品项目配置资源。
　　通过项目管理部在项目管理全流程的参与、支持、沟通和协调工作，建立“按项目管理”的工作模式，将项目管理的观念渗透到公司所有的业务领域和流程，不断提高流程效率，以装备制造企业为例，其平衡性组织架构设计如下图所示：
　　2.项目管理业务流程再造
　　企业组织架构的设计是根据公司目标和项目目标而设置，因责而授权，因此，恰当重新定义项目管理部和原有各部门在项目管理流程中的责任和权力，是项目管理业务流程再造成功的关键。
　　（1）再造后的项目管理流程
　　设计之后的项目管理业务流程具有两个特点：一是项目不同流程阶段之间的信息由原来的单向为主变成现在的以双向为主；二是引入项目管理关键节点的评审机制，确保项目质量、成本、计划等的计划值的合理性和目标偏差可控。以某中型装备制造企业为例，其设计后的项目管理业务流程如下图所示：
　　 （2）原有职能部门之间业务协作关系梳理
　　通过项目管理跨部门业务支持矩阵来描述在项目全生命周期的各个阶段相关部门之间的业务支持关系，即描述出其它部门对某一部门的业务支持活动，包括提交物、技术支持等，通过明确定义各个业务支持活动，进一步明确在项目管理全生命周期的各个阶段相关部门之间的业务关系。
　　（3）项目管理部职责定位
　　项目管理部在整个项目中的职责主要包括：一是项目整体管理，涉及项目范围、项目质量、项目成本、项目计划、项目风险管理等；二是项目沟通管理，即各职能部门业务协作关系的监控和管理，确保项目管理责任的落实。通过对项目管理部的职责进行明确定义，确保项目管理部以协助者和监督者的角色参与到企业项目管理的主流程之中。