对绩效评价体系的几点认识

　一、绩效评价相关概念
　　什么叫绩效评价呢？评价是“一种功能导向作用”。既“根据确定的目标来测试对象系统的属性，并将这种属性变为客观定量的计值或主观效用的行为”。而绩效，一种观点认为是“活动的成果”，一种观点认为是行为，还有一种观点认为“绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体。绩效评价系统要素包括“评价目标、评价对象、评价指标、评价标准、分析报告”。绩效管理系统的目的主要有三种：战略目的、管理目的、开发目的。本文认为企业绩效评价指标体系是指为实现评价目的，按照系统论的方法构建的由一系列反映被评价企业各个侧面的相关指标组成的系统结构，在会计学和财务管理、企业管理的基础上，应用计量经济学原理和现代技术，以企业法人、子公司、部门、团体、个人为具体评价对象，采用特定的指标体系，按照统一的评价标准和一定的程序通过定量定性对比分析，对评价目标的一定经营期间经营效果、效率和经营业绩作出客观公正和标准的综合性评价。它作用在于明确目标、加强管理、发现不足，通过反馈指导员工或组织成长。它即是一种功能导向作用又是一种客观定量的计值或主观效用的行为。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、现有绩效评价理论基础
　　（一）委托代理理论是企业绩效评价的直接动因，也是企业绩效评价的理论核心职称论文；
　　（二）利益相关者理论使企业绩效内涵得到了丰富和发展，为实现企业的战略发展奠定了基础；
　　（三）战略管理理论是企业绩效评价追求的目标，也是不断完善企业绩效评价体系的根本要求；
　　（四）系统管理理论为企业绩效评价体系的建立提供了理论指导和技术支持，以利于评价系统的规范发展和完善；
　　（五）权变管理理论指导企业绩效评价体系适应经济发展不断改革完善，保持评价体系的先进性和有效性；
　　（六）组织行为理论为企业绩效评价激励和调动人的积极性给予了理论支持，力求评价体系应用和发挥更大的激励约束作用；
　　（七）全面预算理论是实施企业绩效评价的前提，为实现企业战略绩效评价提供了保障；
　　（八）激励理论实现了企业绩效评价的最终目标，建立了激励约束机制，以达到企业价值最大化的目的。
　　三、绩效评价体系研究的几点认识
　　（一）战略导向性及可持续发展
　　所有的绩效管理都必须以明确的企业发展战略为导向，纳入企业整体战略管理全过程。利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。企业战略调整，则绩效管理目标调整，并且相应的绩效考核指标也必须围绕企业战略调整，靠绩效指标来反映战略方向的调整。绩效管理推行必须持续发展。
　　（二）权重变量权变分析
　　企业有多重利益相关者，各个利益相关者对企业的期望和利益要求不同。综合考虑系统性和差异性，绩效评价必须基于利益相关者利益分别考虑利益权重，进行权变变量权变分析。
　　（三）以人为本
　　绩效管理的根本目的有两个：组织发展、员工成长。两者是相互支撑，只有两者双赢才能是成功的绩效管理。所以绩效管理要基于员工职业生涯规划进行设计，帮助员工成长，做到以人为本。
　　（四）引导功能与动态目标过程
　　企业绩效评价具有强烈的行为引导功能。绩效指标也具有目标导向的作用。以变应变，以时俱进才能延续绩效管理的目标导向引导与员工激励的作用。绩效考核如医生看病，那里病重，那里用药。KPI就是药方的药目，权重就是用药。
　　（五）知识价值链与成长性指标
　　知识价值对企业长远发展越来越重要。实践表明，智力资本不仅是企业获取持续竞争优势所在，而且也是企业创新润增长的主要驱动因素。特别是高新技术企业中，知识资本和智力资本参与企业税后利润的分配成为重要方式。因此，企业绩效评价体系要基于知识价值链，突出知识资本、智力资本、创新、成长性指标，作到有型资产与无形资产并重。
　　（六）企业价值观
　　绩效管理应是以目标为中心的强调对实绩的考核管理, 对指标的设置应反映企业的价值取向和价值增长。建立员工健康的价值观念，企业发展与员工成长并重；精神荣誉与物质激励并重；团队激励与个人激励并重。绩效管理对指标的设置应反映企业的价值取向和价值增长。绩效评价在满足多重利益的情况下，根本目的是企业价值最大化。
　　（七）产品（企业）生命周期的处理
　　波士顿矩阵将产品或企业的生命周期分为创立、发展、成熟、衰落四个阶段。由于在各个阶段市场状况、企业经营风险、现金流状况不同，所以绩效评价视生命周期不同阶段不同对待。解决方法：一方面，产品生命周期评价标准多样化；一方面，增加货币资本时间价值评级指标，在评价模型前面增加前提产品生命周期所处阶段的假设；三、按行业细分，进行绩效评价。绩效评价视产品（企业）生命周期不同阶段不同对待。
　　（八）绩效管理跨部门
　　有人认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，这是错误的看法。我们知道，组织的整体目标将被转换为每一级组织的具体目标,即从整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。单位的目标分解部门将企业战略目标分解到各个部门后，各个部门然后分解部门目标落实到个人，相互确认后上报人力资源部门。考核时，通常厂部按部门目标考核部门领导，部门按个人目标考核个人，将结果上报人力资源部门，各个层次负责各自的绩效沟通反馈，人力资源部门有监控和接受申述权。所以绩效管理是跨部门的。
　　（九）企业文化
　　绩效管理仅仅是管理的一种手段。而且绩效管理指标有动态性，不是一层不变的。怎样才能保持组织的永久良性发展、员工的持续进步，这是个难题。有的企业，你今天考核抓成本，当明天不考核成本，考核其他的事项时，成本马上又上来了。这种不管就乱的情况在企业中经常出现。如何解决？靠员工素质，靠企业文化去鞭策。张红普在《文化治理：企业发展的永恒主题》一文分析出：一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来促进企业管理、企业经营和发展的话，那么这个企业是难以成为一个知名企业的。因此，要根本上取得绩效管理的成功，必须绩效管理与文化建设齐头并进。企业必须奖惩分明，创造一种良性竞争的工作氛围，提倡多变，鼓励承担责任的高绩效的组织文化